EL ARTE DE LA RETROALIMENTACIÓN

EL ARTE DE LA RETROALIMENTACIÓN EN LOS EQUIPOS

DE ALTO DESEMPEÑO

Rafael Echeverría, Ph.D.

Newfield Consulting

Febrero de 1999

Pocos factores inciden tan decisivamente en el buen funcionamiento de los equipos como la manera como sus miembros intercambian juicios. Esta práctica de entregar y recibir juicios es lo que llamamos el arte de la retroalimentación o "feedback". Su importancia en el desempeño tanto individual como colectivo no debe extrañarnos. La manera como los individuos intercambian juicios tiene efectos múltiples. Ella incide de manera importante en la emocionalidad del grupo y su disposición a la acción. Afecta la calidad de las relaciones interpersonales y la confianza que los miembros mantienen entre sí y con el equipo como un todo. Por último, compromete las posibilidades de aprendizaje, de mejoramiento e innovación del equipo. Un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su propio desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias.

Intercambiar juicios, particularmente cuando estos son críticos, no es fácil. Nuestra primera reacción suele ser defensiva. Resistimos la crítica. Nos sentimos cuestionados como persona. En muchas oportunidades, no podemos evitar sentirnos ofendidos o avergonzados. Acudimos espontáneamente a factores externos, en los que diluimos nuestra responsabilidad, para explicar y luego justificar los resultados insatisfactorios. Desarrollamos múltiples mecanismos para evitar la crítica.

Sin embargo, sabemos que nuestra posibilidad de modificar los factores externos, como lo son el comportamiento de los demás o mucho de lo que acontece en nuestro entorno, es más difícil que la posibilidad de corregir nuestro propio comportamiento. Esta dificultad se incrementa cuando las reacciones defensivas son compartidas por todos los miembros del equipo y cuando, en consecuencia, cada uno apunta su dedo hacia afuera a la vez que reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él. Bajo estas circunstancias, nadie termina haciéndose cargo de nada.

Ello no sólo resiente el aprendizaje individual de los miembros del equipo, sino que restringe a la vez las posibilidades de aprendizaje de la organización como sistema, limitando su capacidad de reacción, mejoramiento e innovación. La principal fuente de innovación surge del interés de hacerse cargo de lo que no funciona, de las insuficiencias que exhibe nuestro desempeño. Si la posibilidad de conversar sobre estas insuficiencias está limitada, limitaremos también nuestra capacidad de innovar. Todo ello redunda, evidentemente, en la efectividad, rentabilidad y competitividad de las empresas.

Para elevar el desempeño de un equipo resulta fundamental, por lo tanto, aprender a intercambiar juicios. Este aprendizaje tiene dos facetas. La primera, guarda relación con nuestra comprensión del fenómeno de los juicios. De mantener la interpretación habitual que tenemos sobre ellos, será difícil hacer avances significativos en el arte de la retroalimentación. Parte del problema, reside en el sentido que le otorgamos a los juicios, en la manera como los interpretamos, lo que remite, por lo tanto, al tipo de observador que somos sobre los juicios. En este respecto, se requiere un aprendizaje de segundo orden, capaz de generar un nuevo observador.

La segunda faceta del problema apunta a la manera cómo habitualmente entregamos y recibimos juicios. Dada la forma cómo los entregamos, no es de extrañar que las personas que los escuchan reaccionen cómo lo hacen. Y dada la manera cómo reaccionamos cuando nos confrontamos con juicios críticos, tampoco es de extrañar que muchos prefieran no entregarlos, comprometiendo con ello las posibilidades de aprendizaje y mejoramiento tanto individual como del equipo. Tenemos que aprender a ser más efectivos en las acciones de entregar y recibir juicios. Ello implica un aprendizaje de primer orden.

Es importante advertir que cuando optamos por callar nuestros juicios críticos, ellos no desaparecen. Sólo quedan donde el otro no los ve. Sin embargo, allí están y su presencia, aunque invisible para algunos, no les resta operatividad. Muchas veces el otro si bien no los escucha, los siente pues ellos afectan irremediablemente el comportamiento de quién los tiene y sus relaciones con los demás. Juicios críticos que no son adecuadamente ventilados, ejercen un efecto tóxico en las relaciones y contaminan el desempeño de los individuos.

Este efecto tóxico opera independientemente del hecho de que hablemos o no de nuestros juicios críticos como opera asimismo del propio efecto del callar. Este lo que Argyris llama el efecto de "auto-sellado". Hay algo que produce determinados resultados negativos, dentro de los cuales está el hecho de que no se puede hablar de estos mismos resultados negativos. Cuando ello sucede en un equipo, tenemos la impresión que nuestro comportamiento y el del equipo están controlados por fuerzas misteriosas que recurrentemente conspiran para impedir el tipo de desempeño deseado. Y ello no puede ser de otra forma en la medida que lo que causa esta situación aparece como vedado, como no-conversable. De esta manera, pareciera que la situación no tuviera salida.

Cada vez que enfrentamos una situación que pareciera no tener salida, es el momento para poner en cuestión el tipo de observador que somos. Es el momento para abrirnos a un aprendizaje de segundo orden, para revisar nuestras distinciones, nuestros supuestos, nuestros juicios y nuestras interpretaciones. En este caso, es el momento para revisar nuestra concepción sobre los juicios. Es lo que haremos primero. Enseguida, revisaremos las acciones concretas involucradas con su entrega y recepción.

La concepción ontológica de los juicios

A continuación resumiremos brevemente lo fundamental de la concepción ontológica de los juicios. La llamamos "ontológica" por cuanto, como se verá, ella nos conduce más allá del tema de los propios juicios, introduciéndonos en una comprensión diferente del fenómeno humano. Ello nos lleva a replantearnos nuestra concepción sobre el tipo de "ser" que somos los seres humanos.

1. Al hablar de los juicios, es importante distinguirlos de las afirmaciones. Se trata de dos actos de lenguaje diferentes. Esta diferencia, sin embargo, no es siempre obvia. Cuando decimos que "Carolina es una mujer colombiana de 36 años" hacemos una determinada acción que es muy distinta de la que ejecutamos al decir que "Carolina es alguien muy comprometido con su empresa". A un primer nivel, pareciéramos estar haciendo algo similar: describir propiedades de Carolina. Sin embargo, si observamos las aludidas propiedades comprobamos que ellas son muy diferentes. En el primer caso, se

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