EL LIDERAZGO EN PRISIÓN.

TEMA 27: EL LIDERAZGO EN PRISIÓN. MODELOS TEÓRICOS. TIPOS Y FUNCIONES DEL LIDERAZGO. CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES EN PRISIÓN.

1. EL LIDERAZGO EN PRISIÓN.

        El fenómeno del liderazgo en los grupos es un fenómeno universal, no sólo entre seres humanos, sino también entre muchas especies animales, por lo que ha sido uno de los temas de interés más antiguos de la humanidad. Se trata de un fenómeno que se da en todo tipo de grupos, desde los más formales (empresas, grupos de terapia en prisión, etc.) hasta los más informales (grupos de amigos, grupos de internos, etc.). A lo largo de décadas de investigación se han dado numerosas concepciones y definiciones de liderazgo, diferentes y complementarias, referentes a sus funciones, su origen, sus formas, etc. Sin embargo existe un amplio consenso en considerar que el liderazgo implica un proceso de influencia entre el líder y sus seguidores (Morales, 1996; Sáiz, 2003), de modo que se podría definir como un proceso de influencia que comprende un líder (o agente de influencia) y unos seguidores (sujetos a esa influencia), de modo que ocurre algún tipo de cambio en los seguidores como consecuencia de algún acto realizado por el líder: la influencia es el resultado del poder que el líder tiene sobre los seguidores (Jesulino, 1996); o como el proceso mediante el cual un individuo (el líder) influye a los otros miembros hacia el logro de objetivos específicos grupales (Yukl, 1994). Para Bass (1990), el liderazgo es una interacción entre dos o más miembros de un grupo que implica una estructuración o reestructuración de la situación y de las percepciones y expectativas de los miembros; los líderes son por tanto agentes de cambio que modifican la motivación o competencias de los demás miembros del grupo -sus actos afectan a los otros más de lo que los actos de los demás les afectan a ellos-. Para Napier (1987), el líder es un miembro que influye o dirige la conducta de los demás miembros del grupo.

        Sin embargo, la influencia social es siempre recíproca (los miembros también influyen sobre el líder), y el liderazgo es una variable cuantitativa (todos los miembros lo tienen en cierto grado).

        Los estudios sobre liderazgo se han realizado en referencia a grupos informales y, sobre todo, a grupos formales de organizaciones (se habla de potenciar las tareas grupales, etc.), por lo que su aplicación a las prisiones tiene diversos matices.

        En relación al liderazgo en prisión, SE REMITE AL ÚLTIMO APARTADO.

2. MODELOS TEÓRICOS.
        Se han propuesto explicaciones y teorías desde muy diferentes enfoques para el fenómeno del liderazgo.
A/ ENFOQUE PERSONALISTA.
        Las primeras explicaciones para el liderazgo se centraban en las características personales de los líderes, sugiriendo que los líderes poseían determinados rasgos y habilidades innatas, superiores a las de la gente corriente, que les hacían idóneos para asumir la autoridad. Se trata de la Teoría del Gran Hombre o de los Grandes Líderes, que surgen a partir de estudios de mediados del siglo XIX y principios del siglo XX.
Se buscaron, a la luz de las teorías de los rasgos y sin éxito, características universales de los líderes, como constitución física, inteligencia, fluidez verbal, conocimiento, etc.
El fracaso se explica entre otras cosas por el escaso desarrollo teórico de la Psicología de la Personalidad y de los instrumentos de medida, la nula consideración de las situaciones y empleo de muestras no adecuadas. En los años setenta resurgió el interés por las características personales de los líderes (vigente hoy) una vez superadas las anteriores limitaciones,  consiguiendo resultados más consistentes: hoy se han propuesto algunos rasgos supuestamente universales de los líderes como son (Bass, 1990;House, 1997, etc.) : alta motivación de logro; alta motivación por influir en los demás; conocimientos relevantes y necesarios para el grupo; competencia cognitiva; competencia social; alta autoconfianza; fiabilidad (confianza para los seguidores); flexibilidad (capacidad de adaptar su comportamiento a distintos grupos y situaciones).
        Hoy se aceptan estos rasgos como diferenciadores de los líderes, pero no necesariamente como innatos (pueden ser aprendidos, incluso causa o consecuencia del liderazgo), y se consideran los rasgos sólo como una parte del rompecabezas del liderazgo (también está en función del tipo de grupo, la situación, los objetivos, etc.).
2/ ENFOQUE CONDUCTUAL.
        El fracaso del enfoque personalista y el auge de la orientación conductista propiciaron que la investigación sobre el liderazgo se centrara en las conductas del líder, dando lugar al estudio de los diferentes estilos de liderazgo (se verán más adelante) desde finales de los años 50, aunque un estudio Lewin y cols. (1939) es el primer antecedente. Diversos líderes realizan distintas conductas (distintos estilos: autocrático- democrático, centrado en la tarea-centrado en las personas, etc.) en función de su concepción sobre el ser humano (bien como ser vago, sin ambición y poco responsable –liderazgo x de Mc Gregor-, o como  responsable, amante del trabajo y del esfuerzo y capaz de asumir responsabilidades -liderazgo y-), estilos que serán más o menos eficaces en función de los tipos de grupos, tareas o situaciones: Stogdill (1974) realizó una revisión en la que confirmó que el liderazgo democrático generaba mayor cohesión, pero no había diferencias en productividad; cuando el trabajo requiere coordinación grupal es mejor un estilo autocrático, pero no cuando los problemas están sujetos a continuos cambios (Roby et al, 1963). Sin embargo, dadas determinadas dificultades teóricas y metodológicas, los resultados no fueron consistentes (se defendía que el liderazgo participativo era siempre el mejor), además de tratarse de descripciones excesivamente generales, por lo que en los años setenta surgen nuevos desarrollos conductuales con la pretensión de establecer taxonomías del comportamiento real y concreto de los líderes en el contexto organizacional (Mintzberg, 1973; Komaki, 1989; Luthans et al. –Sistema de Observación del líder-, etc.). En este sentido cabe destacar el enfoque de habilidades interpersonales y sociales aplicados al liderazgo de Wright y Taylor (1994), que permite establecer categorías específicas de conducta susceptibles de aprendizaje para convertirse en líderes eficaces (considera el comportamiento del líder desde tres niveles de análisis: componentes primarios o moleculares –comunicación verbal lingüística y paralingüística, comunicación no verbal; factores estructurales –modo en que se combinan los moleculares para dar lugar a comportamientos de interacción-; y enfoque general –los componentes empleados y el modo de estructurarlos dependen del tipo de interacción que el líder quiera tener con los seguidores-).
3/ ENFOQUE SITUACIONAL.
        Ante el desencanto por los enfoques de los rasgos y conductuales, surgen los modelos situacionales o de la contingencia. Por una parte surgen modelos que enfatizan la importancia de la situación en el liderazgo (tªs paradigmáticas), que vienen a defender que el líder está en función de la ocasión: distintas situaciones requieren distintos tipos de líderes (Murphay). Los trabajos de Bion  para determinar el personal capaz de dirigir grupos de combate en la 2ª Guerra Mundial mostró que el surgimiento del líder estaba en función de la habilidad e iniciativa de los sujetos en relación a tareas específicas; Bion (1976) defiende que cuando prevalece el  realismo y la racionalidad, se aceptará que sea líder del grupo aquel que en cada situación promueva de la mejor manera la tarea del grupo. Centrándose en los líderes emergentes.
Sin embargo, la situación, siendo importante, no es lo único que determina el liderazgo, de modo que en los años 60 se añadió esta variable a las variables personales y estilos conductuales en el estudio del liderazgo en un  intento integrador. La teoría de la Contingencia de Fiedler defiende que la eficacia de un líder dependerá de la armonización del estilo de liderazgo con la situación (en situaciones muy favorables o muy poco favorables, es mejor el liderazgo directivo, pero no cuando la situación es medianamente favorable), de lo favorable que le sea la situación según tres dimensiones: calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores, grado de claridad y estructura de la tarea, y nivel de autoridad que posee (la orientación hacia el trabajo será mejor aceptada ante situaciones ambiguas o rutinarias y con buenas relaciones del líder) . Reformulada como Teoría de los Recursos Cognitivos (Fiedler, 1987), se centra en variables personales del líder, su estilo directivo y el estrés como variable situacional. La Teoría del Camino-Meta de House (1971) propone que la función del líder es ayudar al grupo a alcanzar sus metas, y contempla variables situacionales relacionadas con los seguidores (su capacidad) y con la tarea (su estructura, interés, etc.), de modo que el líder será más eficaz cuando tenga una conducta más estructuradora ante tareas poco estructuradas y miembros menos capaces. La Teoría de la Decisión Normativa (Vroom y Yetton, 1973), reformulado en el Modelo Normativo de la toma de Decisiones (1988), evalúa la eficacia relativa de los procesos (o estilos) de decisión del líder en distintas situaciones. La Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1977) prescribe cómo tiene que ser la conducta del líder en función de la madurez psicológica (motivación, compromiso) y para el trabajo (conocimiento) de los seguidores: desde un estilo de máximo control por el líder (control) hasta uno de máximo control por los seguidores (delegar) cuando los miembros son maduros.

4/MODELOS INTEGRADORES ACTUALES.
        Además de los vistos, cabe destacar modelos que se centran en la construcción del liderazgo a través de los seguidores (Lord y Maher, 1993), ya que éstos perciben al líder como tal y aceptan su influencia, explicación que viene dada por el construccionismo débil (el liderazgo tiene un impacto real sobre el grupo, pero también son importantes los procesos cognitivos) o el fuerte (las personas identifican el liderazgo sólo porque esperan verlo, por factores cognitivos, inferencias), según Chemers (1997).
Otros modelos  destacan la importancia de la interacción entre el líder y los seguidores para explicar el liderazgo, como es el caso de Hollander (1978) con su Modelo Transaccional, donde aplica las Teorías del intercambio: existe una transacción entre líder y seguidores donde ambos tienen ciertas ventajas a cambio de ciertos costes (el líder obtiene estatus y privilegios de la autoridad se parte de los miembros, que obtienen apoyo, información y satisfacción del líder).
Además, existen modelos que se centran en los factores cognitivos necesarios para un líder, como son los procesos de percepción y atribución, o habilidades de Diagnóstico, necesarias para evaluar en toda su complejidad las situaciones e interacciones en que el líder se ve inmerso, en orden a determinar cómo va a actuar frente a ellos.
Expuestos estos modelos, en la actualidad existe una tendencia a integrar todos los enfoques, todo el conocimiento parcial que existe, bajo un único marco: el liderazgo es un rol muy complejo que depende de la aceptación de los seguidores, la interacción entre éstos y el líder, así como de la existencia de unos rasgos característicos de la mayoría de líderes,; pero diferentes grupos, en diferentes tareas con diferentes objetivos, requieren estilos diferentes de liderazgo. Hay dos modelos prometedores que integran todo ello:
1/ Modelo de complejidad del liderazgo (Leaderplex –Hooijberg, Hunt y Dodge, 1997), que enfatiza la complejidad del liderazgo desde el punto de vista cognitivo (el líder requiere complejidad cognitiva, como diferenciación cognitiva y como integración cognitiva –debe saber ver las cosas desde múltiples puntos de vista e integrarlos-); social (complejidad social, como diferenciación e integración social –ser capaz de comprender y desempeñar diferentes roles y relaciones políticas, afectivas, etc.-); y conductuales (complejidad conductual, amplio repertorio y diferenciación conductual –ser capaz de adaptar sus conductas a las necesidades).
El Modelo integrador de Liderazgo de Chemers (1997), que entiende el liderazgo como un fenémeno complejo con múltiples facetas, por lo que es necesario un doble proceso de integración: integración de funciones (existen distintas funciones del liderazgo que obedecen a distintos procesos, señalando como funciones: control de la imagen, desarrollo de relaciones, utilización de recursos); e integración de procesos (los procesos centrales que subyacen a liderazgo, que permiten explicar el liderazgo eficaz; se diferencian en niveles intrapersonal, interpersonal y situacional).

3. TIPOS Y FUNCIONES DEL LIDERAZGO.
A/ TIPOS DE LIDERAZGO.
El liderazgo es un fenómeno muy complejo, por lo que no hay un único tipo deliderazgo, sino que se han establecido diferentes tipologías en función de diversos criterios.
1.Liderazgo formal/informal.
        Una de las distinciones básicas en lo referente a tipos de liderazgo es la que se establece entre liderazgo formal y liderazgo informal o emergente. Según Jesulino (1996):
        El liderazgo formal es el propio de organizaciones o empresas jerarquizadas, de grupos formales, que consiste en que un líder designado formalmente (nombrados externamente o por el propio grupo) ejerce su influencia de forma prescrita, planificada, a través de un poder formal o de posición (poder legítimo, coercitivo, y de recompensa), precisamente como consecuencia de esa designación.
El liderazgo emergente o informal es consecuencia de la interacción del grupo , que da lugar a un líder informal, no designado, que ejerce su influencia de forma natural y espontánea (consecuencia de la interacción grupal) a través de un poder personal (poder de experto, informacional, de referente); este es el liderazgo propio de  grupos naturales o informales, aunque  también surge en los grupos formales, en los que algunos autores (Hunt,1984) distinguen entre dirección o supervisión (liderazgo formal) y liderazgo (líder emergente).
A pesar de que se tiende a identificar al líder impuesto como más agresivo, dominante y autocrático y al líder emergente como contrapeso de la directividad excesiva del líder formal, a menudo se invierten los papeles.
2. Estilos de liderazgo.
        La investigación del liderazgo desde el enfoque comportamental encontró que no había un sólo tipo de conductas que ejecutaran los líderes, sino que había diferentes líderes tenían sus propios estilos de liderazgo según una su concepción de los miembros del grupo (de su capacidad, interés, motivación), según la situación, tipo de tarea, etc.
        Diversos trabajos establecieron diferentes posibles estilos de liderazgo, diversas dimensiones en los que difieren los líderes, aunque según Wright (1996), se trata de descripciones similares en su mayoría que pueden agruparse en cuatro estilos básicos:
        1) Interés (u orientación) por la tarea/ interés por la producción/ iniciación de la estructura y desempeño: consiste en que el líder fomenta altos niveles de productividad, organiza y define las tareas del grupo en función de los objetivos.
        2) Interés (u orientación) por las personas/ consideración/ mantenimiento: el líder se preocupa por las necesidades, intereses, problemas, desarrollo, etc. de los miembros del grupo.
        3) Liderazgo Directivo/ autoritario/ autocrático: el líder toma las decisiones por sí mismo, sin consultar a los miembros, esperando que éstos sigan sus instrucciones.
        4) Liderazgo participativo/ democrático: el líder comparte con los miembros del grupo la responsabilidad en la toma de decisiones, permite la participación.
        Estos estilos no aparecen tal cual en las investigaciones, sino que suelen aparecer los dos primeros y los dos últimos emparejados entre sí, como estilos diferentes, como extremos de una misma dimensión, o como dos dimensiones independientes.
        Existía una tendencia a considerar que el liderazgo orientado a las personas y participativo generaba mayor rendimiento y satisfacción que los estilos alternativos, pero esta conclusión estaba marcada ideológicamente (estos estilos eran los más deseables, mejor vistos socialmente); lo cierto es que ningún estilo es el mejor, su eficacia depende de las circunstancias concretas en que se den.
3. Liderazgo Transaccional y liderazgo Transformacional o Carismático. (Distinción realizada por Bass, 1985)
        El liderazgo transaccional, según Bass y Avolio (1994), se refiere al intercambio que tiene lugar entre líderes y seguidores para determinar los objetivos, las condiciones, y las recompensas por alcanzar los objetivos. Predomina la interacción cara a cara entre líder y seguidores en situaciones de supervisión.
        El liderazgo transformacional o carismático va más allá, supone cambios internos y estables (en valores, etc.) en los seguidores debido a la influencia de líderes "especiales". Se trata de un tipo especial de relación por la que se pretende desarrollar al máximo las capacidades de los miembros, motivarles para que busquen beneficios grrupales más allá de sus intereses individuales, y suelen conseguir logros sobresalientes mejores de lo esperado, etc. (Sáiz, 2003). Según Morales (1996), los líderes carismáticos son capaces de modificar las actitudes, creencias, valores y necesidades de los miembros de su equipo, llegando éstos a sentir devoción por él, estando dispuestos a hacer sacrificios personales por él y por el grupo. Según Baron y Byrne, estos líderes inducen grandes niveles de lealtad, respeto, admiración e influencia proponiendo visiones inspiradoras a través de diversas técnicas: ofrecen una visión (cargada de elementos emocionales, simbólicos, ideológicos); una ruta para alcanzarlo; un encuadre (que dota de significado las acciones de los miembros). Este tipo de liderazgo se da en ámbitos militares, políticos, etc. Sin embargo, este concepto ofrece algunas dificultades (House, 1997): tiene poco apoyo empírico, hay poca evidencia de que se produzcan cambios estables en los individuos, etc.
4. Superliderazgo.
        Se trata de un proceso que va más allá del lidetazgo transformacional, ya que, además de potenciar al máximo las capacidades de los seguidores, pretende convertirlos en autolíderes: que adquieran la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos (Sáiz, 2003); el superlíder enseña a los miembros a dirigirse a sí mismos (Sims y Lorenzi, 1992). Los pasos para convertirse en superlíder serían: convertirse en autolíder, ejercer de modelo de autoliderazgo, animar a los seguidores y ayudarlos a crear patrones de autoliderazgo, recompensar tales comportamientos, crear una cultura del autoliderazgo, y fomentar el trabajo en equipo que promueva el autoliderazgo.
5. Coliderazgo.
        Se refiere, no a la emergencia de más de un líder en el proceso de formación de un grupo, sino a la asignación de dos líderes formales para un mismo grupo, sobre todo en el caso de que ambos líderes tengan un poder similar (a veces también se incluye cuando ésto no es así, como el caso de un líder con su ayudante). Un ejemplo claro de este fenómeno está en las familias actuales occidentales (padre y madre son colíderes). Este fenómeno se ha estudiado especialmente en el ámbito de la terapia (Kaplan y Sadok, 1994), el psicopedagógico (Palmer, 1991), y el del trabajo social y comunitario (Brown, 1988).

B/ FUNCIONES DEL LIDERAZGO.
        En principio parece obvio que los distintos tipos de liderazgo cumplirán (o enfatizarán) distintas funciones en los grupos. Diversos tipos de definiciones y diversas teorías sobre el liderazgo desde distintos enfoques enumeran una gran variedad de funciones que ejercen o deberían ejercer los líderes para conducir eficazmente un grupo. Todas estas tareas pueden agruparse en dos tipos de funciones generales (propuestas por primera vez por Bales, 1958), que para algunos autores constituyen dos estilos de liderazgo: funciones orientadas a la tarea y funciones orientadas a las personas. Modelos tan importantes como la Tª de la Contingencia de Fiedler, Tª camino-Meta de House o, sobre todo, la Tª del liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (que propone el liderazgo en función de estas dos variables) incorporan dicha dicotomía. A continuación se enumeran distintas funciones descritas en definiciones y teorías, agrupándolas en dicha dicotomía:

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