EMPATIA DURA

Café, R. y Jones, G. (septiembre de 2000). ¿Por qué alguien debería ser guiado por ti? . . Harvard Business Review, 78 (5) pp. 63-70. (AR72326)

¿Por qué alguien 6e  dirigido[pic 1][pic 2]

[pic 3]

por

Robert Goffee y

Gareth Jones

Todos    nosotros, los  líderes,  necesitamos visión y energía. Pero  para  ser  inspiradores,  los líderes  necesitan  otras  cuatro  cualidades. Probobfy  no es lo que  yOx'd  esperar,  estas  cualidades pueden ser  perfeccionadas  por  alITIoSt cualquiera dispuesto  a  profundizar    en  su  verdadero  yo.

HARVARD BUS  I  NESS  R  EVIE  WSe        ptember-October  zooo

F QUIERES SILENCIAR UNA SALA DE EJECUTIVOS,

prueba este pequeño truco. Pregúnteles: "¿Por qué Sería nadie ¿quieres ser dirigido por ti?" Acabamos de preguntar ese ques-' ción para el pasado Diez años mientras consultoría para Docenas de Empresas en Europa y el unido Estados. sin fallar el respuesta es a repentino atónito silencio. todo tú enlatar oír[pic 4]

son rodillas golpeando.

Los ejecutivos tienen buenas razones para tener miedo. No puedes hacer nada en los negocios sin seguidores, y los seguidores en estos tiempos "empoderados" son difíciles de encontrar. Así que los ejecutivos  podrían  saber  mejor  lo que  se  necesita para liderar  afec-  tively —  deben  encontrar  maneras de involucrar a la  gente  y  despertar su compromiso con los objetivos de la    empresa. Pero la mayoría no sabe cómo, ¿y quién puede culparlos? Simplemente hay    demasiados  consejos  por  ahí. Solo el  año  pasado, se publicaron más  de  2.000 libros sobre liderazgo, algunos de ellos incluso reempaquetando a Moses y Shakespeare como gurús de la  dirección.  

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W hy S h ou I d Anyo ne Be Led by Yo u ?

Aún no hemos escuchado consejos que digan toda la verdad sobre el liderazgo. Sí,  todos están de acuerdo en  que  los líderes necesitan visión, energía, autoridad y dirección estratégica. Eso no hace falta decirlo. Pero hemos descubierto que los líderes inspira-tional también comparten cuatro  cualidades inesperadas:

• Muestran selectivamente    sus  debilidades. Al  exponer cierta vulnerabilidad, revelan la accesibilidady  la humanidad.
• Se basan en gran medida en la intuición para medir el    momento  apropiado y el  curso  de  sus  acciones. Su  capacidad para recopilar e interpretar datos blandos les ayuda a saber cuándo y cómo  actuar.
• Manejan a los empleados con algo que llamamos empatía dura. Los líderes inspiradores empatizan apasionadamente  —y  siendo realistas— con las  personas,  y se preocupan intensamente por el trabajo que hacen los empleados.  
• Revelan sus diferencias. Capitalizan lo que es único sobre sí mismos.

Usted puede encontrarse en una posición superior sin estas cualidades, pero pocas personas querrán ser guiados por usted.

Nuestra teoría sobre las cuatro cualidades esenciales of plomo- ership, cabe señalar, no se trata de resultados per se.

Si bien muchos de los líderes que hemos estudiado y utilizado como ejemplos de hecho publican rendimientos financieros superiores, el enfoque de nuestra investigación ha sido en los líderes que se destacan en inspirar a las personas,  en  cautivar corazones,  mentes  y   almas. Esta  habilidad  no lo es  todo  en los negocios,  pero  cualquier líder experimentado le dirá que vale bastante. De hecho, los grandes resultados pueden ser imposibles sin  ella.

Nuestra investigación  sobre el  liderazgo  comenzó  hace  unos  2años   y ha seguido tres corrientes desde entonces. Primero, como académicos, saqueamos los prominentes líderes del siglo pasado para desarrollar nuestro propio modelo de trabajo de liderazgo efectivo. (Para obtener más información sobre la historia del pensamiento de liderazgo, vea la barra lateral "Liderazgo: Una pequeña  historia  de  grandes    temas)  Segundo,  como  consultores, hemos probado nuestra teoría con miles de ejecutivos en talleres en todo el mundo y a través de observaciones con docenas de  clientes. Y  tercero,  como  ejecutivos,   hemos investigado nuestros teoriesen nuestras propias  organizaciones.[pic 5]

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