EN EL DOMINIO DE PORTAFOLIO.

PREGUTAS

1)¿Qué problemas tenía ABC?

EN EL DOMINIO DE PORTAFOLIO        

En el área de desarrollo  de  producto:

a) La  valoración  y  selección  de  proyectos  era  muy  subjetiva,  con Influencias políticas y de poder jugando un papel significativo en la falta de aceptación utilizando medidas de rendimiento estratégico.

b) La autorización de proyectos era defectuosa de manera muy similar con   diferentes   prácticas   aplicadas   en   diferentes   proyectos dependiendo del grado de apoyo de la dirección. El desempeño de Negocio  esperado  no  era  establecido  utilizando  procedimientos estándar o aplicando criterios comúnmente aceptados.

c) la revisión y ajuste del portfolio era basado como mucho en análisis subjetivos del mercado por ausencia de datos producidos por los procesos.

En los procesos de la gestión de proyectos

a) La definición y constitución formal del proyecto y su alcance era evitado  o “escatimada”  ofreciendo  expectativas  engañosas  del rendimiento empresarial que

ofrecían

b) los   procesos   de planificación  también  eran  muy  deficientes  con  el  consecuente problema de predictibilidad. no estaban establecidas, implantadas y

analizadas las mediciones    de    los    procesos    de    desarrollo    de planificaciones/cronogramas del proyecto

c) La ejecución y control del proyecto resultó presentar problemas muy serios de desempeño. Las prácticas Control de los procesos relativos a la Dirección y Gestión de la Ejecución del Proyecto no estaban  implementadas  por  lo  que  era  imposible  controlar  la estabilidad de dichos procesos de dirección de la ejecución

2) ¿Cuáles fueron los pasos que acometieron?

Al identificar la crisis que tenían en la perdida de ventas en el mercado, se decidió el contratar a los consultores OPMMM quienes comenzaron el proceso de evaluación con un análisis de necesidades para poder establecer los objetivos de ABC. Este paso era muy importante para establecer el alcance de las mejoras a recomendar para las que fueron llamados así como para analizar los beneficios financieros y de negocio esperados por la implantación de dichas mejoras.

Con  los  objetivos  establecidos  ellos  realizaron  un  verdadero  análisis  en

profundidad de todos los departamentos y de todos los aspectos de sus

procesos  y  prácticas  en  todos  los  dominios  de  la  gestión  de  proyectos

organizacional.

Los pasos realizados en esta evaluación para determinar los problemas a fondo y sus posibles soluciones fueron:

•        Entrevistas con personas de diferentes niveles y múltiples roles  incluyendo  a  líderes  de  la  organización,  propietarios  de  procesos, usuarios de los procesos y receptores de los resultados de dichos procesos. El enfoque que utilizaron fue el de resultados en base a evidencias.

•        La evaluación supuso una comparación de los procesos y prácticas con las mejores   prácticas   de   su   sector   usando   el   Comprehensive   OPMMM Assessment®.

•        La evaluación enfocó problemas claros en las áreas de operaciones y calidad. El descubrimiento más significativo era que el desempeño de las áreas de investigación y de generación de ideas era muy sólido. Las áreas de creación del producto y su entrega mostraron deficiencias en los procesos de gestión críticos que afectaban directamente al desempeño en el  mercado  de los productos incluyendo problemas con la transferencia de estas áreas. Los procesos de gestión del Portfolio que fueron establecidos 3 años atrás no estaban funcionando efectivamente .

3)        ¿Qué  prácticas  en  gestión  de  proyectos,  programas  y/o  portfolios

adoptaron para solucionar los problema?

En el área de desarrollo  de  producto. Decidieron  implementar  las  siguientes  mejores prácticas y capacidades en el dominio del Portfolio:

A) Evaluación  y  selección  de  proyectos         (mediciones  de  desempeño

Estratégico).  La  organización  implementó  un  sistema  de  medición

estratégico consistente en un grupo de métricas que enseñaban como la

totalidad del portfolio de proyectos iba entregando valor que se medía

contra el definido por la estrategia de la organización. Este sistema de

medición  incluía  mediciones  de  logros  de  objetivos  estratégicos,

contribución  económico -financiera,  mantenimiento  y  desarrollo  de

activos, satisfacción de usuarios finales, perfil de riesgo y capacidad de

recursos. Las métricas estratégicas fueron traducidas a medidas de negocio de forma que pudieran ser utilizadas por la organización para medir el desempeño del portfolio. Medidas como el tiempo de ciclo medio, productividad de los recursos, número de nuevos productos, % de ingresos derivado de los nuevos productos y % de productos desarrollados con lanzamiento exitoso constituyeron a su vez una línea base alineada para la gestión del rendimiento empresarial/de negocio

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