El Simbolismo Y La "Cultura Organizacional"

El Simbolismo y la “Cultura Organizacional”

De los abusos conceptuales a las lecciones de campo

Omar Aktouf

Introducción

El dominio del management está hoy invadido de trabajos, publicaciones, investigaciones, coloquios que tratan lo que se denomina desde finales de los años 70, la “cultura organizacional.” Esta corriente no ha cesado de fortalecerse y de crecer hasta constituir, hoy por hoy, casi un campo disciplinario independiente y total con sus especialistas, sus escuelas, sus tendencias, sus «clásicos”2 , sus revistas, sus números especiales regulares en publicaciones periódicas importantes tales como Administrative Science Quarterly, Organization Studies, International Studies of Management and Organization, Revue française de gestion, Revue internationale de gestion, sin contar los innumerables artículos en las revistas de mayor difusión, del tipo Fortune o Business Week3.

Veremos más adelante en qué consiste más precisamente la noción de “cultura organizacional” y cuál puede ser la génesis plausible, pero, por el momento, precisemos qué es a lo que Smircich y Calas se refieren por “main stream” (corriente dominante), que es en lo que yo más quisiera profundizar: Esta corriente dominante en el campo que consiste, según Peters y Waterman, Deal y Kennedy y, en cierta medida, Schein, Pettigrew, Weick, Allaire y Firsirotu4 , en difundir la idea de que la empresa puede tener –o ser– “una cultura”, que esta cultura puede o no ser eficiente o productiva, que es “diagnosticable”, reconocible, y mediante ciertas precauciones metodológicas, transformable, manipulable, cambiable, entiéndase susceptible de ser creada pieza por pieza, gracias a líderescampeones-héroes-paradigmas que allí forjan los valores y los símbolos (Peters y Waterman, 1982; o incluso mucho antes, aunque indirectamente: Barnard, 1938; Selznick, 1966, 1957). A mi parecer, puede verse en la corriente de la cultura organizacional una especie de salida de emergencia para la gerencia occidental, en particular la norteamericana, en jaque y fascinada por los éxitos tenaces del management a la japonesa, enfrentada al declive de su propia industria y al retroceso de la solidaridad en el trabajo, como consecuencia de las medidas de ajuste draconianas de finales de los años setenta.

Después de un breve recuento de la génesis y de las principales razones que explican esta moda de la cultura organizacional, quisiera hacer una doble interrogación que, a mi modo de ver, mostrará que la corriente dominante ha sido víctima de interpretaciones abusivas en lo que concierne a la teoría y los conceptos fundamentales de la antropología, y de los hechos observados sobre el terreno. Más particularmente, quisiera intentar mostrar que las nociones centrales de mito, héroe y símbolo están lejos de revestirse de un contenido o de responder a una dinámica consecuente con lo que pretenden ver allí los teóricos de la cultura organizacional.

Finalmente trataremos, a partir de algunos conceptos de la antropología y de algunas “lecciones de campo”, de delimitar lo que la idea misma de cultura organizacional puede contener, como promesa de una organización de trabajo a la vez más humana, más agradable de convivir y con un buen desempeño5.

La Cultura Organizacional: Génesis y Conceptos

Ha habido muchos precursores lejanos e indirectos de la corriente de la cultura organizacional, entre los cuales se pueden mencionar a Barnard (1938), Follet (1964) o Selznick (1957), quienes, cada uno a su manera, hacían de los dirigentes, bien sea los depositarios de los valores, orientaciones y deseos de la organización, bien sea los proveedores de ejemplos a seguir y de actitudes a interiorizar, bien sea los catalizadores que favorecían la formación de grupos, la cooperación y la colaboración, bien sea aun los factores de ambiente y de imagen que le conferían a la empresa una suerte de color propio, de “personalidad”, permitiendo una identificación e ideología particulares6. Pero es Elliot Jaques, creo, uno de los primeros, desde principios de los años cincuenta, en su Intervention et changement dans l’entreprise7 (Intervención y cambio en la empresa), quien dio una definición de la cultura organizacional. Sería, decía él, “su modo de pensar y de actuar habituales”, modo que “debería ser aprendido y aceptado” y que es “más o menos compartido.” Me parece que Jaques reconoce simplemente un conjunto de hábitos y una socialización general creados por los juegos de ajustes recíprocos entre miembros, entre miembros y dirección, y entre éstos y el sistema técnicoadministrativo de la empresa. Incluso en mi parecer, Jaques utiliza este concepto esforzándose por restringirlo a los elementos sociales, administrativos y técnicos precisos –hoy diríamos “contingentes”–, propios de una empresa dada, de un sector dado, en una época dada, en última instancia, el término “cultura” es, en mi concepto, ya abusivo.

Es, por así decirlo, una suerte de préstamo del vocablo sin pretender “importar” todo aquello de lo que está cargado, en su contexto original de la antropología. La cultura no debería, según la connotación “englobamiento de todo lo que constituye la vida de la empresa”, ser otra cosa distinta a una forma diferente de designar un sistema informal generalizado, más “irracional” y más profundamente subjetivo o inconsciente, tal vez. Recordaremos también que Mayo (1933), Roethlisberger y Dickson (1939) hablaban ya de “sistema social irracional” y de “sistemas ideológicosimbólicos”; sin embargo, nunca llegaron hasta hablar de “cultura organizacional”, de “mitos”, “héroes”, “ritos”, a pesar de la presencia de antropólogos en el seno de este equipo.

Esto nos lleva a preguntarnos cómo y por qué hemos llegado hasta allí hoy, precisamente desde hace una década, a forjar el concepto de “cultura de empresa” o de “cultura organizacional”, y a hacer de este uno de los dominios más trabajados y más prolíficos del management actual.

En primer lugar, hubo los pasos iniciales de lo que llamamos el movimiento del management comparativo (comparative management), hacia finales de los años cincuenta y durante los años sesenta. Este movimiento se centraba sobre todo en los problemas alrededor de la multinacionalización de las actividades industriales y la confrontación de las culturas diferentes en el mundo. Un ejemplo de una publicación que trataba sobre el asunto en cuestión y en la que contribuyeron antropólogos y psicosociólogos, es la obra Culture and Mangement, editada bajo la dirección de Webber (1969). En esta corriente de management comparativo, se trató de escrutar las gestiones a la europea, a la china, a la soviética y de analizar lo que las acercaba y lo

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