El siguiente paso de la selección, es la validación, esta es una comparación sobre el trabajador recién seleccionado y los trabajadores que ya tienen experiencia dentro de la organización y en el puesto.

Encabezado

Montmollin, M.L. Los Psicofarsantes. (2ª ed., 5ª reimpresión). México, D.F.: Siglo XXI, PP.:116

Resumen

La Selección

La descripción de los instrumentos de la selección de personal son los perfiles de puestos. Los cuales detallan las habilidades y características que una persona debe tener para obtener dicho puesto. Pero, los perfiles, al ser evaluados por psicólogos industriales, con la ayuda de tecnicismos que suelen ser reconocidos por cualquier ser humano. Montmollin hace una crítica a este instrumento, ya que, es una práctica que se tiene descuidada y que no es cierta.

A continuación, hace mención de los perfiles de individuos, estos son, las características, habilidades y ventajas que tienen un número de personas que aplican a un puesto. De estos aplicantes, suele seleccionarse a uno, “el más apto”, pero estas personas, por lo regular, son elegidas por intuición y no por lo que en realidad saben hacer.

El siguiente paso de la selección, es la validación, esta es una comparación sobre el trabajador recién seleccionado y los trabajadores que ya tienen experiencia dentro de la organización y en el puesto. El análisis de los resultados se hace gracias a los rendimientos que ha tenido el seleccionado conforme a los objetivos que se tenían planeados, mediante un test y/o cuestionario. Los mayores avances que se han encontrado para realizar la validación han sido estrategias de grupos o subgrupos que facilitan la  diferenciación de capacidades entre un trabajador  y otro.

Antes de empezar a hacer una crítica del proceso de selección, Maurice escribe sobre su eficacia y asegura que, a pesar de que ha habido pocos y lentos avances, se ha progresado, por ejemplo, la grafología y psicomorfología. Pero aún así, es necesario estudiar la personalidad y medir las aptitudes mentales.

Ya que los instrumentos y procesos de selección se han dado a conocer, ahora se demuestra la realidad de estos, La validación, según el autor, no es algo que suceda con regularidad; los psicólogos suelen tomar una decisión y los jefes la aceptan y la perciben como el mejor de los viejos métodos. Además, el escritor hace mención de estudios de validaciones, pero, comenta que estos son psicométricos o de admisión a escuelas; lo que hace que la validación en la valuación de puestos sea nula.

Dentro de la selección, la psicología diferencial tiene una forma de describir las características positivas de un individuo, llamadas aptitudes, estas son usadas para darle forma a la descripción de puestos y para estandarizar pruebas dan la oportunidad de comparar a un trabajador con otro. El problema reside en que los psicólogos usaron el sentido común y pensar que un cierto puesto necesitas características específicas, en vez de hacer una investigación y análisis del puesto. Es imposible poder saber el rendimiento de un trabajador si las palabras que se utilizan para describir un puesto son tecnicismos psicológicos y no se conoce al hombre o mujer encargado de puesto, si se hiciera de esta manera, un psicólogo encontraría muy difícil poder obtener un resultado.

La explicación de este mal comienza con la relación del hombre con una máquina, en la cual el hombre recibe señales de la máquina, estas son respondidas por el hombre, la relación se convierte en un sistema, en el que el psicólogo se centra en el resultado que se obtiene en el contexto, pero lo que debería estar enfocado es en las señales y respuestas del trabajador, y es por eso que creen que al cambiar a una persona de puesto pueden obtener un mejor resultado cuando no están seguros de ello.

A continuación el autor procede a contar una anécdota en la que se le pedía realizar el perfil de puestos de una empresa, donde encontró que un puesto necesitaba tener un trabajador que sea limpio o eso creían, al hacer un análisis del puesto y las actividades que se requerían, se dieron cuenta que en realidad el problema no estaba en la limpieza, si no que el trabajador, a veces no tenía  un buen conocimiento sobre la máquina y al ser así, la máquina chorreaba y el trabajador era considerado alguien sucio.

Es muy complicado ver los errores que los psicólogos dentro de las organizaciones cometen, ya que nadie le pide comprobar los resultados, solo se los aceptan y hasta ahí termina todo. Mucho de esto se puede comprobar en las siguientes situaciones:

1. Se cree que el hombre es un ser que no evoluciona y está en constante cambio y que si tiene ciertas características, probablemente alguien más las tenga, cuando no es así, es por eso que muchos de los psicólogos no consideran a sus compañeros seleccionadores como verdaderos profesionistas.
2. También se tiene la idea de que cada hombre nació para llenar un puesto perfecto para él, ya que cuenta con ciertas aptitudes que solo esa persona tiene. Lo cual no es cierto, ya que una persona suele ser elegida porque conoce a alguien dentro de la organización o algo parecido; o si no se le aplica un test para ver sus características, pero como ya habíamos visto, esto no siempre dice la verdad.

Para todos estos problemas, el autor propone las siguientes soluciones: dejar de utilizar el proceso de selección como algo global, y más bien ver las capacidades que tiene un candidato para poder ser entrenado y poder realizar una actividad con eficiencia. Pero esto no se hace con frecuencia. Otro punto es dejar de usar los tests, ya que estos no sirven para saber si una persona es apta para cierto puesto, ¿cómo se puede estar seguro que una persona es bueno en un puesto sin haberlo entrenado con anterioridad? Solo los puestos se seguridad pueden ser usados para tests, ya que, es alguien que se quedará durante un largo periodo de tiempo en ese lugar de trabajo. Pero, ya hay técnicas nuevas para la elección, ahora los seleccionadores van hacia el candidato y lo eligen gracias a su historia profesional; a esta selección se les denomina executive search.

El entrenamiento

Al igual que la selección, el entrenamiento es fácil de explicar y de ser detectado. Este es fácil de diagnosticar, ya que, en la mayoría de las empresas siempre está hay un conocimiento sobre ciertos temas, por ejemplo, inglés y computación. Para poder capacitar a un trabajador solo es necesario crear programas, ya sea un entrenamiento en el puesto de trabajo (el cual es poco común) o un entrenamiento organizativo que ayuda a obtener conocimientos específicos.

Pero existe un problema, tampoco son verificados los resultados, al igual que lo vimos con la selección, además, en las pocas ocasiones que se comprueban los resultados, estos suelen ser negativos o inconclusos.

No se puede esperar que la gente aprenda movimientos como si fueran a trabajar en una línea de producción en todos los puestos y eso es algo que los seleccionadores no han tomado en cuenta. La diferencia entre los entrenadores y los seleccionadores, es que los primeros sí se dan cuenta o tratan de darse cuenta de la validez de sus resultados, y que, con el tiempo las personas han perdido la creencia en ellos.

La razón por la que no se obtienen resultados positivos en los entrenamientos es la misma razón por la que los humanos no obtenemos lo que queríamos, y esta es: el objetivo. No se puede obtener un buen resultado si no se sabe lo que quiere. Es por eso que se tiene que describir con precisión a dónde o qué conocimientos desean que adquieran las personas que serán entrenadas; no es suficiente con decir: “que aprendan” inglés, si no, que es necesario especificar a cuántos, la edad, en qué compañía, en un periodo de tiempo, etc. Muchos de los problemas residen en que en vez de enseñarles los obligan a memorizar a términos y con esos creen que ya pueden crear un cambio dentro de la organización, cuando lo que necesitan es práctica.

Después de hablar del contenido, se describe la estructura del entrenamiento, que también es enseñado a través de teoría, en vez de práctica. Pero se puede obtener lo que se desea si se generaliza los conocimientos y las prácticas que se necesitan para hacer con eficacia una actividad. Es decir, dar “cultura general” sobre un tema y hacer prácticas con las personas que deseen mejorar su rendimiento. Además, se debe buscar el mayor punto de aprendizaje al menor costo.

El objetivo también es una variable muy importante en el momento de elegir técnicas pedagógicas; como ya había sido mencionado con anterioridad, no se puede dar un programa o estrategia si no se sabe a dónde quieres llegar. No puedes usar las mismas técnicas con un piloto, que con un contador, tampoco es conveniente utilizar técnicas aplicadas a niños que a los adultos. Una opción muy recurrente es el diagnóstico de grupo, pero muchas veces no da buenos resultados. Es importante analizar la situación para poder llegar a los medios.

Por lo tanto, si no se puede dar un proceso específico de entrenamiento, tampoco se puede medir, y no es algo que preocupe a la sociedad, lo que causa que no haya estudios e investigaciones del por qué no funcionan los entrenamientos, esto es, porque en realidad no se quiere un cambio, porque los cambios implican costos y no impactan tanto a la sociedad, ya que esta es llevada por los cargos gubernamentales y de alta jerarquía y prefieren seguir reglas burocráticas. El entrenamiento se vuelve un descanso, no un periodo en el que se aprende. Así pasa con los seminarios, simplemente se busca un aprendizaje superficial, pero que en realidad pocos hacen caso.

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