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EL CASO BANKBOSTON - DEUTSCHE BANK: Comunicación Interna en Adquisición de Empresas

Fuente: www.inside.com.ar

BankBoston adquirió al Deutsche Bank hace más de dos años, sin embargo este Caso de Comunicación Interna sigue trascendiendo más allá de nuestro mercado. Su Modelo sirve como ejemplo de benchmarking en el país y en el exterior.

El Caso BankBoston - Deutsche Bank es solicitado por Universidades, Postgrados y Masters. Recientemente fue expuesto en el MBA II del I.A.E. y en la U.D.E. (La Universidad de la Empresa en Montevideo).

10 PREGUNTAS SOBRE C.I. EN UN CASO DE ADQUISICION DE EMPRESA

Entrevistamos a José Luis Puiggari, Gerente Regional de RRHH de BankBoston: "Necesitábamos impacto para comunicar la Integración. BankBoston adquirió la banca minorista del Deutsche Bank y el proceso de Integración dio excelentes resultados".

Hace dos años se llevó a cabo la operación en la que BankBoston adquirió la banca minorista del Deustche Bank. El proceso de Integración desarrollado dio excelentes resultados. "Se logró sintetizar en forma visual -a través de las piezas de la campaña y al utilizar creativamente la red interna de medios- todo el esfuerzo e interés con que realizamos el proceso de Integración".

Una vez que se enteraron de la operación, ¿cómo se organizaron?

La operación se realizó bajo una reserva absoluta. Incluso una semana antes se había hecho una fiesta de relanzamiento del negocio minorista de Deutsche Bank con todos los empleados. Nadie esperaba este cambio. En definitiva fue un Director alemán quien le comunicó al Gerente General del Deutsche. Luego fue Manuel Sacerdote (Presidente del BankBoston) quien llamó a Ruben O. Rodríguez, (Director de Recursos Humanos) y, en cuanto se me informó, comenzamos a planificar el trabajo.

¿Cuál fue la primera sensación?

Desde un primer momento fue encarado como un hecho muy positivo, pero con temores lógicos por la magnitud de la operación y el impacto que las diferencias culturales podían significar. Sin embargo hoy, a dos años de la compra, los problemas culturales acarreados por la adquisición han sido superados. Que ya no se hable del Deutsche dentro de BankBoston era algo impensado en aquel momento.

¿Había algún modelo o experiencia previa?

Adquirimos cierta experiencia en dos intentos de compra de bancos menores, antes de comprar al Deutsche, y ambas oportunidades no pudieron concretarse. Más allá de eso, cuando el Banco compra a la entidad alemana, nos dimos cuenta de lo mucho que nos habían servido las experiencias fallidas anteriores.

También teníamos un importante know-how de casa matriz, que se había expandido en base a la adquisición de entidades.

¿Cómo surge la idea de realizar una estrategia de comunicación, y su posterior campaña?

Me gusta la buena comunicación. Creo que es una herramienta imprescindible en la gestión de Recursos Humanos. El Deutsche no tenía un programa interno de comunicación con la integridad que el concepto tiene para nosotros. Esta era una excelente oportunidad para lograr un alto impacto orientado a la integración de ambas culturas.

¿La estrategia de comunicación cumplió con las expectativas?

Siento que sí. Se logró sintetizar en forma visual -a través de las piezas de la campaña y al utilizar creativamente la red interna de medios- todo el esfuerzo e interés con que hicimos el proceso de Integración. Este es el tipo de Comunicación Interna que me interesa. La que resume sintética pero representativamente en sus vehículos comunicacionales todo lo que se comunicó en las acciones. La red de medios de Comunicación Interna apoyó y reforzó a las diferentes acciones. Y no al revés.

¿Cómo se inició el trabajo general de integración?

Se conformó un Comité General en el que participó la cúpula de la empresa. Pero además generamos otros sub-comités que reportaban al comité principal. Los sub-comités eran de Comunicación, Legales, Administración de Personal, Perfiles y Competencias, Beneficios, etc.

¿Cómo funcionó el comité?

Llevó adelante un trabajo planificado. Seguimos todos un mismo lineamiento. Usamos el Microsoft Project, y todo estuvo delineado en función a los tiempos y seguimientos, con el plan de acción. Por mi parte, y también por parte del comité de Recursos Humanos, hubo una dedicación casi exclusiva a este tema.

¿Cuáles fueron los principales aciertos?

Tuvimos reuniones claves con todos los empleados del Deutsche en un hotel del centro. Durante dos semanas, entre 800 y 900 empleados participaron de las mesas de consulta que creamos sobre temas legales, reconocimiento de antigüedad, sueldos, planes médicos, beneficios, capacitaciones, etc. El 60 % de la gente de Recursos Humanos participó contestando en estas mesas. Enviamos una señal muy fuerte de que queríamos contar con ellos. Fue clave la inmediata incorporación de la gente de Recursos Humanos del Deutsche a nuestra área, y que pasaran a formar parte del equipo de trabajo con responsabilidades para implementar la Integración

¿Qué cambiaría en el caso de realizar nuevamente la Integración?

Cambiaría pocas cosas. El esquema de trabajo y la agenda los mantendría. Quizá aceleraría el ajuste de algunos aspectos técnicos salariales. Prácticamente no hubo despidos. Y eso fue fundamental para mantener el respeto en cada paso del Project: de 1200 personas que había en el Deutsche, la Banca mayorista alemana se quedó con 150 personas (para Corporate). Con nosotros, se quedaron 900. Y quienes se fueron lo hicieron a través de negociaciones individuales muy convenientes, sin ningún tipo de conflicto personal o gremial.

La comunicación de este caso con la campaña incógnita del "Espejo" tuvo un impacto muy favorable más allá del Banco, ¿usted lo esperaba?

Creo que se hizo un trabajo muy profundo y profesional, y nos apoyamos para ello en consultores que resultaron clave en cada una de las áreas.

Martín Fernández García

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