Organizaciones ORA

Capítulo 5

Los problemas se convierten en oportunidades cuando se reúnen las personas idóneas.

Robert Redford,

Harvard Business Review

Este capítulo habla de la tercera de las estrategias de la ORA, la de transformar. A pesar de que las otras dos estrategias, impulsar y cultivar, promueven el aprendizaje rápido, la de transformar es la que verdaderamente lanza a la organización en su viaje hacia la ventaja competitiva. Ninguna curva del aprendizaje es tan pronunciada como la de un empresario. La estrategia de transformar crea un sendero de aprendizaje acelerado para el equipo empresarial. También les ofrece a los líderes y miembros de los equipos administrativos la oportunidad de toda una vida: lograr que sus equipos crezcan como microempresas.

Además de describir la transformación y mostrar la forma en la cual beneficia tanto a la organización como a los empleados, este capítulo ofrece alguna información básica, pero esencial, acerca de los equipos: cómo funcionan, cómo aprenden y cómo se les puede motivar.

FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS

La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita a los demás para el desempeño de su trabajo, pues un equipo no puede tener éxito si incluso uno solo de sus componentes no desempeña su función.

La interdependencia crea la colaboración, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeño. En The Wisdom of Teams, Jon Katzenbach y Douglas Smith definen un equipo de elevado rendimiento en estos términos:

Un número reducido de personas con conocimientos prácticos que se complementan, igualmente comprometidas con un propósito, ciertas metas y un enfoque de trabajo comunes, de los cuales son mutuamente responsables... [El equipo]... cuenta con miembros que han hecho un profundo compromiso con el progreso y el éxito mutuos.

Las aptitudes específicas del líder y de los miembros del equipo deben aplicarse en el trabajo del equipo. Por supuesto, cada uno de los miembros también contribuye con sus conocimientos técnicos. Esta combinación única de aptitudes generales, conocimientos técnicos e individuales del líder y de los miembros crea tareas complejas y dinámicas interpersonales. El manejo de estas dinámicas requiere claridad en la visión, los límites y las reglas básicas.

COMO APRENDEN LOS EQUIPOS

El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qué es lo que da resultado o qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a cuatro preguntas:

¨ ¿Cuáles son los procesos de equipo que añaden el valor que necesitan nuestros clientes para trabajar mejor?

¨ ¿Cómo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?

¨ ¿Cómo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar esos procesos?

¨ ¿Cómo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demás procesos del equipo o a otras partes de la organización?

Tal vez usted desee pensar en un equipo como si tuviera un cerebro colectivo.

En este caso, usted puede considerar al equipo como un proceso paralelo entre los miembros: un individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los demás y recibe una retroalimentación inmediata de los "procesadores paralelos". De esta manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los demás.

Sin embargo, es necesario establecer una distinción entre el microaprendizaje y el macroaprendizaje dentro del equipo. El microaprendizaje se deriva de abordar un aspecto inmediato; no se hace ningún intento para aplicarlo a nada que no sea a tal aspecto.

El macroaprendizaje, por lo contrario, se enfoca en transferir el microaprendizaje a otras situaciones, ya sea paralelas,similares o hasta diferentes. Esta clase de aprendizaje más avanzado requiere disciplina, reflexión, análisis y proyección.

MOTIVACION DE LOS EQUIPOS

Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el líder debe hacer hincapié en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El líder también debe añadir un aire de atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros en una forma apremiante.

¿Qué mejor forma de estructurar al equipo como una microempresa si no cumpliendo con su línea fundamental?

La adopción de una estructura de microempresa es un cambio radical para la mayoría de los empleados y los equipos. El hecho de asumir la plena responsabilidad de satisfacer y hasta de sobrepasar las expectativas de sus clientes y de proporcionarles una utilidad al mismo tiempo es una prueba de la competencia de cualquier empresario y, sobre todo, de la capacidad interna del equipo.

Lo que requiere esta reconfiguración es otra serie de aptitudes: las de realizar negocios.

El equipo necesita considerar su trabajo como una empresa completa, con todas las dimensiones y las dinámicas requeridas.

Las aptitudes en los de negocios incluyen tanto las funcionales finanzas, mercadotecnia, contabilidad, etcétera como las estratégicas y las sistemáticas, que proporcionan una perspectiva de la "imagen más amplia".

EL VIAJE A LA TRANSFORMACION

Muchas empresas pequeñas se iniciaron dentro de organizaciones matrices. Cada uno de esos comienzos fue, en su mayor parte, un producto de la casualidad. El propósito original de la organización era mejorar un servicio interno; con el tiempo, ese servicio llegó a tener tanto éxito que alguien vio la oportunidad de venderlo fuera de la empresa. Ese reconocimiento generó el primer paso para darle un nuevo giro a la entidad de servicio, como un negocio independiente. Una ORA convierte ese acontecimiento casual en una estrategia de propósito determinado: la de la transformación. Los funcionarios, en su mayoría, comprenden que toda empresa debe mejorar continuamente su rendimiento para seguir siendo competitiva en el mercado mundial. James Brian Quinn, autor de Intelligent Enterprise, es muy claro acerca de esta tendencia empresarial: "Si uno no es el mejor del mundo en una actividad vital, la compañía sacrifica su ventaja competitiva al desempeñar tal actividad internamente o si sigue con su técnica existente."

Muchos administradores concuerdan con la idea de Quinn de recurrir a fuentes externas cuando las organizaciones no pueden completar una actividad particular de tal manera que sea "la mejor del mundo". Por consiguiente, si un equipo encuentra que es incapaz de mejorar continuamente su rendimiento para llegar a niveles cada vez más elevados, su trabajo se convierte en algo prescindible. Alguien externo que ya esté desempeñándose conforme a los

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