Creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de TI alineada

CASO TOYOTA. Creación de valor en Toyota gracias a una estrategia de TI alineada.

1. ¿En qué fases se organizó el proyecto?. Describe con detalle cada una de ellas.

Primera fase: capacitación

Objetivo: realizar el trabajo de TI de una forma más rápida, mejor y más barata.

¿Cómo?

• Reduciendo la complejidad del departamento TI
• Mejorando sus ciclos temporales
• Minimizando el número de informes
• Consolidando los datos
• Reduciendo sus costes.

Medidas adoptadas:

• Desarrollo de nuevos indicadores y herramientas para medir el desempeño de equipo de proyecto de TI
• Creación de iniciativas claras y bien definidas para determinar en qué medida un proyecto cumple sus promesas
• Implantación de controles para minimizar costes y desviaciones con respecto a la fecha de entrega.

Beneficios obtenidos:

• Ser un departamento TI flexible, escalable, eficiente y experto
• Credibilidad con las demás funciones de la organización
• Creación de un entorno en el que el departamento TI adopta una postura en la empresa.

Segunda fase: renovación

Objetivo: optimizar el rendimiento del departamento TI para renovar las capacidades de la compañía.

¿Cómo?

• Reduciendo el alcance y los costes de los proyectos.

Medidas adoptadas:

• Externalizar tareas a integradores de sistemas
• Creación de un mapa de ruta de la gestión de la demanda
• Evaluación de cómo encajar los proyectos con las necesidades organizacionales
• Análisis colectivo de los proyectos y determinar cómo vincularlos
• Documentación y análisis los procesos de negocio en la cadena de suministro entre relaciones con los clientes, calidad del producto y finanzas.

Beneficios obtenidos:

• Reducción del tiempo, costes y riesgos de los proyectos
• Capacidad para analizar los proyectos de TI individualmente frente a la estrategia a 5 años de cada unidad de negocio para garantizar que se respalda las necesidades de acuerdo a las prioridades adecuadas
• Desempeño de proyectos mucho mejor
• Cambio de opinión de la empresa sobre el área de TI, ahora negocio y TI trabajan juntos para:

• gestionar e implementar el proyecto
• garantizar que el proyecto es el adecuado para la empresa.

2. ¿Cómo afectó al Outsourcing?

Antes de que Toyota empezará este proceso de transformación, con muchos proyectos en desarrollo y recursos limitados, empezaron a depender de la ayuda externalizada. Les resultaba caro y lo que es peor, las compañías de outsourcing se convirtieron en verdaderos expertos, obteniendo un conocimiento vital sobre cómo vincular las funciones de TI con las necesidades del negocio, mientras el personal de Toyota insistía en seguir adelante con la siguiente ronda de proyectos. Estaban externalizando no sólo el trabajo, sino también las valiosas habilidades y un know-how que deberían haber alimentado internamente.

Una vez empezado el proceso de transformación, en la fase de renovación, se dieron cuenta que la subcontratación tenía sentido pero sólo para aquellas operaciones rutinarias que NO:

• formaban parte del “core business“ de la empresa
• vulneraban el Know-how de la empresa
• rendían valor a los clientes

con el fin de maximizar la eficacia minimizando los costes.

3. De acuerdo con la lectura ‘Evitar la trampa de la alineación en Tecnologías de Información, ¿cómo describirías a nivel estratégico el proceso llevado a cabo de alineación en Toyota?

De acuerdo con la lectura, Toyota tomó las medidas correctas ya que primero se centró en una primera fase de capacitación para incrementar la eficacia del área de TI para después focalizarse en una segunda fase de renovación, mejorando la alineación y evitando así, invertir grandes cantidades de dinero para tener una fuerte alineación pero sin conseguir resultados, lo que el artículo denomina trampa de la alineación.

...