Dinamica Competitiva Y Modelos De Negocio

DINÁMICA COMPETITIVA Y MODELOS DE NEGOCIO

En los últimos años se están viendo nuevas formas de competir que difieren de la tradicional competencia y estrategia empresarial y surgen nuevos modelos de negocio, que buscan construir ciclos virtuosos y debilitar los de los competidores.

En la visión tradicional, el objetivo es incrementar la diferencia de valor del producto para el cliente y el coste.

Un modelo de negocio consiste en un conjunto de activos, actividades y una estructura de gobierno de los activos.

-Los activos: pueden ser tangibles e intangibles. Por ejemplo Wal-Mart dispone de un complejo sistema de comunicación por satélite; y en el caso de Del es su página web.

-Actividades: es el conjunto de las actividades asociadas a los negocios en su modelo de negocio. La cadena de valor de Porter es una herramienta útil para clasificar actividades

-Estructura de gobierno de los activos: algunos de los activos pertenecieran a la empresas, otros son alquilados o de propiedad compartida

Los ciclos Virtuosos son los modelos los que los generan. Están compuestos por distintos elementos. La importancia de éstos reside en que afectan directamente a los beneficios. Existen tres variables que aparecen siempre en los modelos de negocios y de las diferentes combinaciones entre ellas, surgen diferentes modelos, estas son, el precio, el volumen de ventas y los costes.

La visión tradicional de la competencia es una manifestación superficial de la una dinámica competitiva subyacente en modelos de negocio. La competencia en modelos de negocio busca explotar los compromisos estratégicos de las empresas establecidas para que las ventajas de los líderes se conviertan eventualmente en cargas estratégicas.

Hay tres estrategias complementarias de competencia en modelos de negocio:

Construir nuevos ciclos virtuosos distintos a los de los competidores

Debilitar los ciclos virtuosos de los competidores

Construir ciclos virtuosos similares a los de los competidores, pero que funcionen as eficientemente, con menor fricción, y que aculen mayor cinemática competitiva.

Como ejemplo se puede tomar el de Dell, que disfruta de una ventaja competitiva respecto al resto de sus competidores que tienen un modelo de negocio tradicionalista, la razón es que Dell baja el precio a un ritmo mucho más rápido que el resto de sus competidores, una reducción en los días de stock se traduce en ahorros de coste significativos.

Entre las conclusiones finales, la visión de la competencia desde el ángulo de los modelos de negocio y los ciclos virtuosos que estos generan, sugiere que la sostenibilidad de la ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa de alimentar los propios ciclos así como impedir que los competidores los debiliten.

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