Disciplina En La Innovacion

INNOVAR o QUEDARSE ATRÁS: así de sencillo es mente en casi todas las empresas el imperativo para com¬petir. Sin embargo, cumplir ese requisito es bastante difí¬cil, ya que la innovación sólo se produce cuando entran en contacto distintas ideas, percepciones y formas de pro-cesar y evaluar la información. Y muchas veces es necesaria una colaboración entre personas que ven el mundo de forma diferente. Como resultado, el conflicto que debería producirse de modo constructivo entre los ideas, tiene lugar de modo estéril entre las personas. Las disputas se tornan personales y se rompe el proceso creativo.

Para promover la innovación y obtener buenos resultados, el director debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero que los autores denominan «abrasión creativa» los autores han trabajada con varias empresas a lo largo de los años y han observado cómo actúan muchos directores expertos en lograr que la abrasión creativa trabaje a su favor. Estos directores saben que cada persona distinta tiene su propio estilo de razonar: analítico o intuitivo conceptual o experimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores intro¬ducen deliberadamente, dentro de sus empresas, toda una completa gama de enfoques y perspectivas y entien¬den que, aunque las personas son cognoscitivamente dis¬tintas, deben respetar el estilo de razonar de los demás. Luego fijan unas normas básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben exa¬minar lo que ellos mismos están haciendo para favorecer o inhibir la abrasión creativa.

Innovar o quedarse atrás: así de sencillo es actual¬mente el imperativo para competir en casi todas las empresas. Sin embargo, lograrlo es difícil, ya que la inno¬vación se produce cuando se da un choque entre ideas y percepciones distintas, y entre diferentes formas de proce¬sar y evaluar la información. Para esto, a su vez, es necesa¬ria la colaboración entre personas que vean el mundo de forma inherentemente distinta. Como resultado, el con¬flicto que debería producirse de un modo fructífero entre ideas, demasiadas veces termina siendo un enfrentamiento estéril entre personas incapaces de comprenderse mutua¬mente. La disputa adquiere un carácter personal y el pro¬ceso creativo se derrumba.

En términos generales, los directores reaccionan de dos maneras ante este hecho. Por un lado, los directores a los que desagrada todo conflicto o valoran sólo su propio enfoque, evitan activamente el choque de ideas.

Contratan y premian a personas de un determinado per¬fil; normalmente, a personas como ellos. Entonces, esas empresas caen víctimas de lo que nosotros denominamos síndrome del clon cómodo-, todos los compañeros de trabajo comparten una formación y adiestramiento idénticos, y tienen los mismos gustos e intereses; todo el mundo pien¬sa igual. Todas las ideas deben pasar y superar el mismo fil¬tro cognoscitivo, por lo que sólo sobreviven las aceptadas y conocidas. Por ejemplo, un grupo de desarrollo de nue¬vos productos que esté compuesto en su totalidad por empleados con la misma formación académica y el mismo conjunto de experiencias, examinará cada idea con el mis¬mo tipo de herramientas analíticas y supuestos de partida. El esfuerzo de un grupo así por innovar generalmente será inútil.

Por otra parte, el director que valora el hecho de que los empleados tengan diversos estilos de razonamiento, muchas veces no sabe cómo dirigirlos. Actúa como si cre¬yese que basta con encerrar en una sala a un grupo de per¬sonas de diverso estilo, para generar indudablemente una solución creativa a un problema. No toma en cuenta el hecho de que las personas con estilos distintos muchas veces no se comprenden ni respetan unas a otras, y que esas diferencias pueden provocar desacuerdos personales. El «minucioso detallista» desprecia al «elevado visionario»; el «hombre conceptual» aborrece el análisis interminable; para el individualista, las formalidades de un equipo son una total pérdida de tiempo. Sencillamente, esas personas no pueden trabajar conjuntamente, a no ser que se las ayu¬de.

Para promover la innovación y obtener buenos resulta¬dos, el director debe descubrir un modo en que los dife¬rentes enfoques rocen entre sí en un proceso fructífero, al que denominamos «abrasión creativa». Ese tipo de direc¬tor es consciente de que cada persona tiene un estilo de razonar diferente: analítico o intuitivo, conceptual o expe¬rimental, socializante o independiente, basado en la lógica o en los valores. Esos directores establecen deliberadamente toda una completa gama de enfoque y perspectivas dentro de la organización-tanto si se trata de un grupo, un equipo de trabajo o toda una empresa y entienden que cada persona debe respetar el estilo de razonar de los demás, aunque sea diferente al suyo. Luego fijan unas nor¬mas básicas para el trabajo conjunto, a fin de encarrilar el proceso creativo. Y, sobre todo, los directores que deseen estimular la innovación deben examinar lo que ellos mis¬mos están haciendo al respecto para favorecer o inhibir la abrasión creativa.

Hemos trabajado con muchas empresas a lo largo de los años y hemos observado la forma de actuar de los directores que saben cómo hacer que la abrasión creativa trabaje a su favor. Con el fin de generar nuevas ideas y pro¬ductos, esos directores conducen activamente el proceso de aunar a una diversidad de personas cuya divergente for¬ma de pensar y actuar provoca que los conflictos surjan con facilidad.

FORMAS DE RAZONAR

Denominamos diferencias cognoscitivas a las distintas formas con que las personas perciben y asimilan la infor¬mación, toman decisiones, resuelven problemas y se rela¬cionan con los demás. Esos modelos son preferencias (dis¬tintas de sus conocimientos, técnicas o capacidades, y que no deben ser confundidas con éstas). Por ejemplo, una persona puede preferir enfocar los problemas intuitiva¬mente, pero de hecho puede estar mejor formado para enfocarlos analíticamente. Las preferencias no son rígidas: la mayoría de las personas pueden aplicar una mezcla de enfoques y vivir su vida sin estar encerradas dentro de unos estrechos límites cognoscitivos. Las personas rebasan muchas veces, sobre todo cuando las condiciones son apro¬piadas y está en juego algo importante, las fronteras de su modo de actuación preferido. Una vez aclarado esto, debe¬mos decir que todas las personas suelen tener uno o dos modelos de razonamiento preferidos que influyen sobre su estilo de toma de decisiones y sobre su interacción con las otras personas —tanto para bien como para mal.

La diferencia cognoscitiva más generalmente aceptada

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