Los pprincipios fundamentales del modelo Toyota.

Los pprincipios fundamentales del modelo Toyota.

Toyota es una de las compañías mundiales que más ha llamado la atención de empresas de distintos sectores. La intención de estas empresas ha sido generalmente emular creativamente su famoso sistema de producción. Una buena razón ha generado este incentivo: Toyota ha superado repetidamente a sus competidores en calidad, confianza, productividad, reducción de costos, crecimiento en ventas y participación de mercado. Ahora bien, una cuestión interesante que se plantea en este estudio - a pesar de haber sido tan ampliamente estudiada y copiada - es el motivo por el cual a tan pocas compañías le ha sido posible lograr el desempeño de Toyota y obtener el nivel de sus resultados.

Según Spear y Bowen parte del problema en el logro de una emulación correcta ha sido que la mayoría de los competidores se han focalizado en las herramientas y tácticas de Toyota (sistemas “pull”, “kanban”, células de producción y otros elementos) y no en su conjunto básico de principios operativos. Jeffrey Liker describe en el clásico manual “The Toyota Way” catorce principios o reglas, los cuales – aplicados en su conjunto - aseguran que el trabajo cotidiano este fuertemente ligado a aprender como hacer el trabajo mejor. Estos principios llevan a mejoras continuas, en confiabilidad, seguridad y eficiencia operativa, y en consecuencia, se logran las mejoras en participación de mercado y rentabilidad.

Para un mejor entendimiento, Liker dividió los principios en cuatro categorías llamadas las “4 P” (por sus siglas en inglés). Estas cuatro secciones conforman “The Toyota Way” como gráficamente se expone y se explicita a continuación:

Fig.1. Modelo de las “4 P” del Modo Toyota (Adaptación de Jeffry Liker)

Para poder analizar los efectos del modelo Toyota en la disminución de los costos de transacción, las siguientes secciones en las que se organizan los principios, se desarrollan en los capítulos de esta tesis en función de cada nivel estructural y del alineamiento organizacional de los mismos.

Sección I. Filosofía de Largo plazo.

El principio básico de esta sección se analiza a lo largo de todos los capítulos ya que es la base de todo el pensamiento “Lean”.

Principio Nº 1. Basar decisiones de dirección en filosofía de largo plazo, aún a expensas de metas financieras de corto plazo.

Sección II. El proceso correcto producirá los resultados correctos.

En el capítulo 5 se desarrolla esta sección. En ese capítulo se analiza el sistema JIT de producción Toyota que constituye el elemento central del nivel operativo estructural de la organización.

Sección III. Agregar valor a la organización desarrollando a su Gente y Socios.

Esta sección es analizada en el capítulo 3 con el desarrollo del modelo global de negocio, incluyendo la relación de cooperación de Toyota con sus proveedores.

Sección IV. Solucionar continuamente los problemas lleva al Aprendizaje Organizacional.

En el capítulo 4 se desarrolla esta sección tomando en consideración el modelo de gestión del conocimiento implementado en Toyota. Este modelo conforma el punto de análisis central del nivel administrativo organizacional para el objetivo de este estudio. Los principios fundamentales del modelo de Toyota enunciados precedentemente, ayudaron a la empresa a mantenerse a lo largo de los años con rutinas conocidas mundialmente. Cabe destacar que estos principios han conformado las bases para el surgimiento de un gran fenómeno: las fuerzas expansivas e integradoras generadas por Toyota.

La expansión e integración de Toyota.

Con el tiempo, estos principios han originado un proceso de estandarización generando eficiencias operativas que forman parte de la cultura corporativa. Si bien este proceso ha permitido un crecimiento operativamente eficiente, esta estandarización también ha llevado a la rigidez de la operatoria que indefectiblemente interfiere con los cambios demandados por el mercado o a la aparición de nuevas prácticas que podrían mejorar las propias operaciones. Sin embargo, estas rigideces se están flexibilizando por la presión ejercida desde la propia compañía para alcanzar nuevos clientes y nuevos segmentos de mercado y áreas geográficas (sin mencionar los cambios de los competidores, así también como nuevas ideas y prácticas emergentes). Toyota abraza estas presiones para instigar el cambio continuo y las mejoras, logrando así la expansión y diversificación gradual de sus actividades en el mundo.

De esta manera, la compañía crece deliberadamente sujetándose a sí misma a fuerzas expansivas para el cambio. Las fuerzas expansivas lideran a Toyota hacia nuevos escenarios y mayor diversidad y complejidad. Como complemento, existen las fuerzas integradoras que permiten que la compañía avance como un todo e internalice experiencias y perspectivas, dándole sentido al ambiente complejo en el cual opera.

Osono, Shimizu y Takeuchi señalan la existencia de tres fuerzas expansivas, a saber:

a) Metas imposibles. Toyota establece metas para sí misma que la mayoría consideraría imposible de alcanzar, y lo hace a sabiendas de que los medios para lograrlas podrían no existir aún.

b) Experimentación. Toyota incentiva un alto nivel de experimentación y aprendizaje de las fallas.

c) Clientelismo Local. Toyota se adapta al gusto del cliente local generando cambios en productos y operaciones; e incorpora la sofisticación y diversidad de mercados locales alrededor del mundo.

Por ejemplo, cuando Toyota superó a General Motors como el mayor fabricante mundial de automóviles en unidades de venta en 2007, esto fue no porque Toyota se haya definido a sí misma la meta de convertirse en Nº1 del mundo. Este hecho fue producto de su objetivo preestablecido de lograr un 15% de participación de mercado global para el 2010, una meta establecida en 2003 y conocida comúnmente como la “Global 15”. Esta meta tenía el propósito de inspirar a los empleados y generar como un impulsor de expansión más que expresar un compromiso para alcanzar un target numérico específico. A fines de 2002, cuando este objetivo fue formulado, Toyota alcanzó casi el 11% del mercado global en términos de unidades vendidas, mientras que General Motors y Ford llegaron al 15% y 12% respectivamente. Esto le permitió ventas incrementales promedio de 650.000 U$S por año desde 2002.

En cuanto a las fuerzas integradoras, estos autores

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