Modelo Justo A Tiempo Toyota

MODELO JUSTO A TIEMPO APLICADO EN TOYOTA

Ohno indica que el "justo a tiempo" es el segundo gran pilar del espíritu Toyota. El "justo a tiempo" es la producción justa en el momento preciso

Siempre en el contexto de los años cincuenta - marcado, por el doble hecho del despido masivo y el incremento de los pedidos de guerra a Toyota- es cuando nace verdaderamente el sistema de Kan-Ban

Toyota decidió hacer frente a este crecimiento de la demanda sin aumentar el personal. La única vía abierta era una racionalización del trabajo basada en el mayor rendimiento

El "sistema de supermercado" - modelo inspirador y arquetipo del método Kan-Ban - se instauro verdaderamente en una de las fábricas de las que Ohno era director. El principio fue aplicado así: el trabajador del puesto de trabajo corriente abajo (tomado aquí como el "cliente") se alimenta con unidades ("los productos comprados") en el puesto de trabajo corriente arriba (el "estante") cuando lo necesita. En lo sucesivo solo se pone en marcha la producción cuando hay que reponer las unidades vendidas. De esta manera había nacido el Kan-Ban, que en materia de administración de producción es la mayor innovación en la organización de la segunda mitad de siglo

Dos consecuencias de la utilización del Kan-Ban

1. El método Kan-Ban permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación, tareas hasta entonces efectuadas por un departamento especializado y confiar la responsabilidad de ellas a los jefes de equipo

2. 2. Además permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación, cuando aquellas aún estaban centralizadas en un departamento particular llamado en Toyota "Departamento Central de Control de Calidad"

3. Ya hemos hablado de los pilares básicos que Ohno postula, ahora veremos otras cuestiones como:

• La "fábrica mínima". Dentro de este primer descubrimiento lo que se puede observar es que si hay existencias permanentes detrás de estas hay un sobre equipo. Partiendo de las existencias y de los insumos generados por la producción, indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad. Eliminando las existencias se elimina también el exceso de personal y de equipo

Ohno dice al respecto: ..."se considera que la reducción de personal es un medio para realizar la reducción de costos, que sin duda es una condición esencial para la supervivencia y el crecimiento de un negocio"

Esta fábrica mínima deberá ser una fábrica flexible, capaz de absorber con un efectivo reducido las fluctuaciones de la demanda. Ohno ya no va a buscar la gran productividad en gran serie, sino en la flexibilidad de trabajo, en la asignación de las operaciones de fabricación,

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