SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA

SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)

Taiichi Ohno y el nacimiento de TPS Taiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era un maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro (responsable de la entrada de Toyota en el mercado de producción de coches) descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria y no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi de inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvó de la hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la línea de montaje. Y aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el pensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido también el año en que Toyota ha reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del automóvil.) En este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo después del primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi- producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés. 4.3.2 Principios subyacentes Según los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto

3. tiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores. A rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía. La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no sólo contribuye a la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en: 1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este concepto esta relacionado con: a) Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los empleados b) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores c) Mejora continua (kaizen-5S). 2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: a) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado b) Jidouka, automatizar tareas automatizables c) Minimizar todos los riesgos 3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es: a) Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en tensión con el precepto Just-in-Time. 4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías). Así pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy prácticas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los empleados aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación, sentido de crisis, consenso). “El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y como usarlas eficientemente”.

4. En el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menester en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de Toyota tienen muy presente: ¡Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica! Nunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha experimentado por si mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de Ford o General Motors. 4.3.3 Objetivos operativos Según el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario a través de: La eliminación de derroches (muda) mediante dos principios básicos: Just-in-Time y jidouka que se expresan a través de las siguientes técnicas: 5S, ecualización de la producción (heijunka), mini-lote multi-producto, y visual management (VM).

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