5 Fuerzas De Porter

Fuerza 1: Amenaza de entrada de nuevos competidores:

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Si aparecen nuevos competidores, la competencia favorecerá a los consumidores al disminuir los precios de los productos dentro de la misma categoría, y además los costos se elevarán ya que la empresa deberá realizar gastos adicionales para lograr mantener su cuota de mercado. La amenaza de entrada de nuevos competidores dependerá de los siguientes factores:

 Hay barreras de entrada, y son difíciles de franquear

 Posibilidad de lograr economías de escala

 Diferenciación de los productos

 El valor de la marca

 Los costos para el cambio

 Cuanto capital se necesita

 Posibilidad de acceso a los canales distribución

 Ventajas absolutas de costos

 Ventajas en la curva de aprendizaje

 Posibles represalias

 Tecnología mejorada o ventajas tecnológicas

 Demandas judiciales

 Expectativas del mercado

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Estos son algunos de los factores asociados al poder de negociación de los proveedores:

 La tendencia a sustituir por parte del comprador

 La evolución de los precios de los suministros sustitutos

 Los costos de cambio a los cuales debe hacer frente el comprador

 La percepción del nivel de diferenciación de los productos

 La cantidad de productos sustitutos que estén disponibles en el mercado

 La facilidad para sustituir un producto

 La disponibilidad de información sobre productos sustitutos

 la calidad de los productos sustitutos

Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). Entre los factores del poder de negociación de los compradores podemos resaltar:

 Cantidad de compradores con respecto a la cantidad de empresas que ofrecen un mismo producto

 Qué tan dependiente es la empresa de sus canales de distribución

 La flexibilidad para negociar, en particular cuando se trata de industrias con costos fijos elevados

 El volumen de compras

 Las facilidades que tenga el cliente para cambiarse de proveedor

 La disponibilidad de información para los compradores

 Productos sustitutos que puedan existir

 Qué tan sensibles son los compradores con respecto al precio

 Las ventajas diferenciales de nuestro producto

 La posibilidad de integración hacia atrás

 Análisis de Recencia, Frecuencia y Monto (RFM) del cliente

Fuerza 4: Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Por ejemplo, una patente de medicamento o una tecnología muy difícil de copiar nos permitiría fijar los precios, permitiéndonos una muy alta rentabilidad. Sin embargo, si en el mercado existen muchos productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento bajará. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de ingreso de productos sustitutos son:

 Qué tan propenso es el comprador a sustituir

 Los precios de los productos sustitutos

 Los costos o la facilidad de cambio del comprador

 El nivel de precepción en cuanto a la diferenciación del producto o servicio

 La disponibilidad de productos sustitutos cercanos

 La existencia de suficientes proveedores

Fuerza 5: La rivalidad entre los competidores:

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Generalmente, entre más competido sea un mercado o segmento, menos rentable será. La rivalidad entre los competidores es el resultado de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la pena mencionar:

 El poder que tengan la competencia

 El poder que tengan los proveedores

 La amenaza de que surjan nuevos proveedores

 La amenaza de que surjan productos sustitutos

 El crecimiento industrial

 La sobrecapacidad industrial

 La existencia de barreras de salida

 Qué tan diversos son los competidores.

Las cinco fuerzas que guían la competencia industrial

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían

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