ABRAMS COMPANY

ABRAMS COMPANY

La empresa Abrams se dedica a la fabricación de una gran variedad de piezas para automóviles, camiones, autobuses y maquinaria agrícola. Posee tres líneas de negocio: piezas de ignición, piezas de transmisión y piezas para motores. Las piezas de Abrams se venden tanto a fabricantes de equipos originales como a mayoristas. A su vez, los mayoristas distribuyen las piezas a minoristas que las venden como repuestos a los consumidores. Este último mercado se denomina el “aftermarket” (AM).

Las Divisiones de Producción y Marketing

Abrams posee una “división de producto” para cada uno de sus tres grupos de piezas. Cada una de estas divisiones de producto está dirigida por un vicepresidente y un director general, de los que se espera consigan un determinado objetivo de rentabilidad sobre la inversión (ROI). Cada división de producto fabrica las piezas en sus distintas plantas y vende la mayor parte de ellas a los fabricantes de equipos originales. Cada división cuenta con un departamento independiente de ventas a fabricantes de equipos originales, que trabaja en estrecha colaboración con éstos para desarrollar nuevos productos o cambiar los actuales. La división de producto vende el resto de las piezas manufacturadas a la cuarta división de Abrams, la denominada División de marketing AM o “División AM”, como es conocida entre los directores. También, esta división esta a cargo de un vicepresidente y un director general, que es el único responsable del marketing de la línea completa de piezas de Abrams, para los mayoristas del AM. La división AM gestiona varios almacenes de distribución de piezas propiedad de la empresa en los Estados Unidos y en los mercados internacionales. La compañía espera que la división AM cumpla también con un determinado objetivo de rentabilidad sobre la inversión.

Ventas Internas y Externas

En 1992, las ventas de las cuatro divisiones sumaban 500 millones de dólares, que incluían ventas “internas” de 100 millones de dólares de las tres divisiones de producto a la división AM. Aproximadamente, de los 500 millones de dólares de ventas, 130 millones correspondían a la división de piezas de ignición, 100 millones a la división de piezas de transmisión, 90 millones a la división de piezas de motor y 180 millones a la división AM. Una vez restadas las ventas internas, las ventas externas de Abrams sumaban unos 400 millones de dólares. Debido al crecimiento anticipado de las piezas en el mercado AM, ocasionado por el incremento del número de vehículos en circulación y por su mayor antigüedad, uno de los objetivos de la alta dirección para la División AM era que sus ventas alcanzaran un 50 por 100, del total de las ventas externas de Abrams.

El ROI de las Plantas de Fabricación

Según los objetivos de la empresa respecto a la rentabilidad sobre la inversión, cada planta de fabricación perteneciente a las tres divisiones de producto debe alcanzar un objetivo anual de ROI. La decisión sobre las ventas de cada división a los fabricantes de equipos originales corresponde a las plantas que fabrican las piezas. Las plantas mantienen inventario de productos terminados y envían directamente las piezas a los fabricantes de equipos originales. El objetivo de ROI para una planta se basa en el beneficio previsto (incluyendo las imputaciones de los gastos de la división, de los gastos generales de la empresa y de los impuestos), dividido por los activos netos totales a principio del año (definidos como el total de activo menos el pasivo circulante). La Tabla 1 recoge un ejemplo del cálculo del ROI en la planta de Rochester para 1992. El ROI se obtiene como el beneficio real dividido por el valor de los activos netos a principio de año.

La alta dirección argumenta que la razón para incluir en el cálculo del beneficio la imputación de gastos generales de la empresa y los impuestos consiste en contar con una cifra de beneficio para la planta similar al calculado en los informes externos para los accionistas. El director general corporativo considera que esto aporta al director de la planta una perspectiva más clara de los costos de gestión del negocio y del aporte de la planta al beneficio global de la empresa y hace más realistas los resultados de la planta.

Para calcular el ROI se utiliza la cifra de activos netos a principio de año porque desde el punto de vista de la dirección, las inversiones añadidas en un año determinado aportan un incremento muy pequeño, si es que lo hay, al beneficio del periodo. Lo más probable es que una inversión específica incremente los beneficios futuros. La dirección central teme que si en el primer año de la nueva inversión se penaliza a los directores (en forma de unos activos netos más altos y un menor ROI), éstos no propondrían este tipo de inversiones. Debido a que la base de inversión se congela al nivel de principios de año, maximizar el beneficio equivale a maximizar el ROI. Para calcular los activos netos a principio de año, el dinero efectivo y las cuentas por cobrar se imputan a las plantas sobre la base de sus ingresos por ventas, mientras que las existencias, los edificios, las instalaciones, los equipos y el pasivo circulante se calculan específicamente para cada planta. Los edificios, instalaciones y equipos se valoran de acuerdo a su costo histórico menos la amortización acumulada (valor en libros). El ROI de la división AM se calcula de la misma forma que el ROI de las plantas.

Estrategias de Marketing

El departamento de ventas a fabricantes de equipos originales de cada una de las tres divisiones de producto trabaja con los ingenieros de clientes en el desarrollo de innovaciones y nuevas piezas a un costo reducido, para responder a las necesidades de esos clientes, y presta el servicio de control de las piezas ya suministradas a los fabricantes de equipos originales. Se espera que cada uno de estos departamentos de ventas alcance un objetivo de ventas anuales. Debido a que los clientes de las divisiones de productos (los fabricantes de equipos originales) eran diferentes de los clientes de la división AM, la alta dirección no consideraba que ambas organizaciones de ventas debieran unificarse. Incluso, los esfuerzos de marketing para los fabricantes de equipos originales por parte de las tres divisiones de producto no se consolidan en una organización de ventas única, porque los vendedores de cada división solían

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