ACTIVIDAD 5 -INVESTIGACION-

Equipo: Es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables. (Koontz y Weihrich. 1998)

Equipo de trabajo: Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un desempeño que es mayor que la suma de los aportes de cada uno. (Robbins.2004)

Equipo de alto rendimiento: Equipos que se caracterizan por la participación de personas con un nivel de desempeño óptimo en la búsqueda de respuestas rápidas e innovadoras ante los cambios en el ambiente de los negocios y que permiten atender las demandas crecientes de los clientes. (Chiavenato. 2004)

Jean Lipman-Blumen y Harol J. Leavitt (2000) plantean que el término “equipos de alto rendimiento” no es la denominación de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo hacen. Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación.

La realidad de los grandes grupos que en la historia llevaron adelante proyectos de la más diversa índole, desde el desarrollo de la bomba atómica, hasta el regreso desde el espacio de la misión Apollo 13, han puesto, según Bennis (2001), de manifiesto las características comunes que comparten:

• En el corazón de los grupos hay un sueño compartido. Por ejemplo: La convicción de que pueden cambiar el mundo, una obsesión que garantiza la cohesión y energía necesarias.

• Ante el conflicto, relegan la individualidad en pos del sueño.  
• Están protegidos de las luchas territoriales. Amén de cierto desdén frente a controladores y gerentes, siempre algún líder mediador externo los cuida de las luchas territoriales.  

• Tienen un enemigo real o inventado. Aún en las misiones más nobles, un oponente fuerte ayuda a enfocarse en el objetivo. En los ’80, la misión implícita de Apple era “enterrar a IBM”. Un comercial de televisión de la época incluía el slogan “No compre una computadora que no pueda levantar”.

• No se consideran indispensables, ni creen en ritos sagrados.  
• Pertenecer a uno de esos equipos tiene su precio. Un costo personal  alto a cambio de la intensidad y la energía que genera.  

• Los equipos de alto rendimiento forman líderes fuertes. No son jerárquicos, son abiertos e igualitarios; no obstante, incluyen líderes fuertes. Es la paradoja de estos equipos. No hay grandes líderes sin ellos y tampoco equipo de alto rendimiento sin líder.

• Son producto de una selección meticulosa. Eso implica no sólo detectar talentos sino percibir la química entre ellos.

A pesar de que algunas de las características presentadas pudiesen ser compartidas por grupos y/o equipos de trabajo (página 88) , convengamos que los equipos de alto rendimientos se diferencian de los anteriores por aquello planteado por Lipman-Blumen y Leavitt (2000), en el sentido de que poseen una disposición de ánimo, a veces, difícil de entender, si no se ha conocido lo realizado por sus integrantes.

Un equipo de alto rendimiento puede nacer en la función de planificación, en la de organización, en la dirección, en la de control o en un proceso de retroalimentación y puede correlacionarse con cualquiera de ellas, pero no es propiedad exclusiva de ninguna de ellas. Del mismo modo, no pueden considerarse asignados a ningún tramo de la estructura organizacional en particular; se podrán ubicar en alguna posición funcional y/o jerárquica, incluso fuera de ella, en forma momentánea, mientras dura su tarea. El verdadero motivador de los equipos de alto rendimiento es el concederles la responsabilidad y la autoridad para que puedan tomar sus propias decisiones sobre la manera más eficaz de realizar el trabajo. Ello conlleva a “dejarlos solitos” con su líder y su tarea.

Un repaso a la literatura reciente sugiere que hay tres requisitos esenciales: Compromiso, Competencia y Objetivo Común. Cada uno de ellos es poco fiable en el sentido de qu

Los científicos del comportamiento reconocen cinco fases distintas en el desarrollo de un equipo: constitución, tormenta, normalización, desempeño y suspensión. Estas etapas se producen en secuencia y rápidamente si los equipos se encuentran bajo fuertes presiones de tiempo.

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Constitución. En esta etapa se reúne a los miembros del equipo para que juntos entablen amistad y discutan sus expectativas. Se establecen las reglas básicas de trabajo: ¿Cuál es el propósito del equipo? ¿Con qué

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