Analisis Estrategico

Herramientas análisis estratégico

Contenido

Herramientas análisis estratégico 1

Las 5 fuerzas de Porter 2

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle. 3

1. Poder de negociación de los clientes. 3

2. Poder de negociación de los proveedores. 3

3. Amenaza de nuevos entrantes. 3

4. Amenaza de productos sustitutivos. 4

5. Rivalidad entre los competidores. 4

Competencia positiva y competencia destructiva. 4

La matriz de McKinsey 6

Elementos que integra la Matriz de McKinsey 8

La estrategia del Océano azul 10

1. Océanos rojos y océanos azules. 10

2. ¿Cómo desarrollar una estrategia de océano azul? 11

3. El lienzo estratégico y el túnel del precio 13

La teoría de juegos 15

Historia 15

Equilibrio de Nash 15

El dilema del prisionero 16

El dilema de Monty Hall 16

Matriz PEST 17

Matriz del Boston Consulting Group 21

Contenido 21

Descripción de la Herramienta... 21

Matriz de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas 23

Las 5 fuerzas de Porter

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Según Porter indicó en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedarían configuradas como sigue:

1. (F1) Poder de negociación de los clientes.

2. (F2) Poder de negociacion de los proveedores.

3. (F3) Amenaza de nuevos entrantes.

4. (F4) Amenaza de productos sustitutivos.

5. (F5) Rivalidad entre los competidores.

.El propio autor explica la herramienta en el vídeo con diversos ejemplos.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso.

Las aerolíneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante décadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avión puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolíneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricación de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotación aeroportuaria son muy rentables, las aerolíneas no lo son por los factores anteriormente mencionados.

Además es fácil encontrar sustitutivos a las aerolíneas (F4): viajar en tren, bus o automóvil, o enviar las mercancías por mar.

Otro factor es el gran poder de negociación de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son.

Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociación de los clientes.

-Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

-Grado de dependencia de los canales de distribución.

-Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

-Volumen comprador.

-Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

-Disponibilidad de información para el comprador.

-Capacidad de integrarse hacia atrás.

-Existencia de sustitutivos.

-Sensibilidad del comprador al precio.

-Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

-Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociación de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

-Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

-Presencia de productos sustitutivos.

-Concentración de los proveedores.

-Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).

-Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.

-Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

-Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada.

-Economías de escala.

-Diferencias de producto en propiedad.

-Valor de la marca.

-Costes de cambio.

-Requerimientos de capital.

-Acceso a la distribución.

-Ventajas absolutas en coste.

-Ventajas en la curva de aprendizaje.

-Represalias esperadas.

-Acceso a canales de distribución.

-Mejoras en la tecnología.

4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensión del comprador a sustituir.

-Precios relativos de los productos sustitutos.

-Coste o facilidad de cambio del comprador.

-Nivel percibido de diferenciación de producto.

-Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores.

-Poder de los proveedores.

-Amenaza de nuevos competidores.

-Amenaza de productos sustitutivos.

-Crecimiento industrial.

-Sobrecapacidad industrial.

-Barreras de salida.

-Diversidad de competidores.

-Complejidad informacional y asimetría.

-Valor de la marca.

-Cuota de coste fijo por valor añadido.

-Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

-Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.

-Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio).

-Desarrolle o adquiera los activos

...