Aprender Metodo de Casos

Fábrica y Comercializadora de Snacks1

“Michael, las proyecciones de ventas de nuestro nuevo producto son muy halagadoras. Estamos próximos a finalizar el primer trimestre y las tendencias mostradas hasta este momento en tu división muestran que para alcanzar la meta anual, este lanzamiento del inicio del próximo trimestre, deberá de ser todo un éxito” Como vamos al respecto? Con estas palabras del presidente de la Junta Directiva (de un consorcio de empresas a la cual pertenecía la división de Snacks) de la cual el Ing. Michael Ourso era el Gerente General, inicia este su jornada de trabajo a un mes exactamente del tan esperado lanzamiento del nuevo producto, que iba a revitalizar las ventas de un mercado que en los últimos tiempos se había estancado en ventas. El excelente trabajo del equipo de Investigación & Desarrollo, en base a la calidad de datos que le fue proporcionado por el área de Inteligencia de Mercado adscrita a Mercadeo, había permitido desarrollar un nuevo producto que poseía altos atributos físicos como perceptuales que habían despertado grandes expectativas en toda la División.

2 LA EMPRESA Adstra era una empresa que local dedicada a la manufactura y comercialización de Snacks que fue adquirida por el Consorcio de Empresas Dynamics, la cual desde su adquisición sufrió una gran expansión tanto a nivel de mercado como en la evolución de sus recursos humanos y tecnológicos. Como resultado de la eficiencia operacional, la empresa había adquirido un alto Market Share en el mercado local lo que había provocado que la planta de manufactura alcanzara niveles máximos de producción. Las cajas adicionales de venta que iba a producir el lanzamiento del nuevo producto implicaban un incremento en la eficiencia de la planta productora lo que era alta una preocupación para el área de Comercialización, en vista de tener toda la campaña de lanzamiento debidamente planeada, hechos los contratos requeridos con medios y clientes (preventas) pero aun mas por su experiencia acerca de la sensibilidad del mercado y agresividad de la competencia ante incumplimientos en el abastecimiento. Esto último de mayor trascendencia cuando se trata de productos nuevos que compiten por el espacio de productos ya introducidos al mercado. La nueva meta productiva implicaba que se debía de producir en ese mes previo al lanzamiento, una cantidad de cajas que nunca antes se había lograda en la planta de manufactura. Los estudios de métodos y tiempos establecían que si se daban ciertas condiciones esa meta podría lograrse. Condiciones principalmente en el aprovechamiento del tiempo. Con una utilización (tiempo efectivo/ tiempo disponible) cercana al 89% la meta era alcanzable.

LA SITUACION

El Ing. Ourso consciente de estas condiciones convoca a las 3 partes críticamente involucradas en este proceso: Producción, Mantenimiento y Mercadeo a una reunión a fin de revisar que todo se realice en el presente mes sin las mayores interrupciones en vista del poco margen de error al cual estaban sometidos. La reunión inicia con las palabras del Ing. Ourso enfatizando las condiciones de eficiencia operativa y la presión que se tiene en cuanto al porcentaje de utilización a obtener para cumplir con la meta de cajas que el mercado espera. A lo cual el Lic. Tassin (Gerente de Mercadeo) reafirma el compromiso que se debe de tener de parte de la productora en cuanto al cumplimiento de las cajas por lo sensible que seria para la estrategia de lanzamiento de nuevo producto él no entregar todos los pedidos a tiempo así como la oportunidad a la competencia para reaccionar de alguna manera. Comenta las impresiones y las altas expectativas que se generaron con la propuesta de nuevo producto en todos los niveles internos de la Compañía y lo funesto que esto podría ser también para el ánimo corporativo. Las caras que presentaba el personal de Producción indicaban un alto grado de preocupación por el cumplimiento de las metas de ese mes. En el caso de Mantenimiento la situación presentaba una situación desconocida para todos. Se había detectado una falla en una de las maquinas de mayor volumen en la que se produciría el nuevo producto y que debería de repararse lo más pronto posible. Cuando se analizaban temas como estos lo habitual era que se aplazara el mantenimiento hacia una “fecha más oportuna” para cumplir con las metas de producción las que al no cumplirse no recibirían el tan esperado bono por meta cumplida que todos los empleados esperaban a fin de mes, un alto incentivo para la situación económica que atravesaba el país. MANAGEMENT SKILLS Ing. Javier Matute DU 2015| 4 La forma de exponer el tema era delicada para el Ing. Kendrick (Gerente de Mantenimiento) en vista de que la falla encontrada (que podía causar un paro permanente a la maquina) tenía un largo tiempo de haberse producido pero hasta hace poco tiempo se había descubierto. Esto lógicamente al usarlo como argumento de la necesidad de realizar el mantenimiento ponía en tela de juicio todo el Sistema de Mantenimiento Preventivo de ese departamento. Lo típico para Mantenimiento seria presentar el problema sin las mayores explicaciones posibles o aprovechar los trucos de Producción de Solicitar los paros en momentos inoportunos que implicaban costos adicionales para el área de Mantenimiento. El caso de las necesidades de Mantenimiento Programado se evitaron hasta que el Ing. Ourso pregunto al respecto a lo cual el Ing. Kendrick indico que era necesario un paro de acuerdo a lo planeado. La respuesta de todos es que no se podía ejecutar paros en ese mes en vista de lo particular de la producción del mismo. A lo cual el Ing. Kendrick volvió a invocar la necesidad de respetar los paros programados a fin de evitar problemas mayores a la planta de producción. La negativa se volvió a presentar. Esto condujo a una discusión en relación a que a Producción no le interesa ni entiende los trabajos de mantenimiento, a lo que Producción replicaba que en muchas oportunidades habían respetado las fechas programadas y que un a pesar de ello se habían presentado problemas afectando el logro de las metas de producción mensuales y por ende las bonificaciones de los empleados. La reunión termina y en la mente del Gerente de Mantenimiento se presenta el pensamiento (como una forma de esperanza) de que la maquina no vaya a fallar en el mes.

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