Balance Score Card

Introducción

Tradicionalmente las evaluaciones del desempeño se rigen en medidas financieras, tales como ROA ROE, prueba ácida, de liquidez, endeudamiento, entre otros. Y no cubren en su plenitud el ambiente de negocios cada día más complejo, donde los activos intangibles y las relaciones cobran cada día más importancia. Allí es donde Kaplan y Norton crearon y desarrollaron el Balanced Scorecard o tablero de comando, que consiste en un sistema gerencial que une el logro de las metas estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una organización.

Este revolucionario sistema combina medidas tradicionales financieras; en su caso basadas en el desempeño pasado, con factores no financieros, diseñados para crear negocios en el futuro. Los autores enseñan cómo utilizar medidas en cuatro categorías – desempeño financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje/crecimiento, para trabajar entre sí y poder llegar a un objetivo y estrategia en común.

Balance Scorecard (BSC)

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996:

"El Balance Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerencial la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

Por lo tanto el BSC es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en formular una táctica consistente y que sea de fácil entender, que se comunique esa estrategia a través de la organización, coordinando los objetivos de los diversos departamentos de la empresa y conectándolos a la planificación financiera y presupuestaria.

Roles del Balance Scorecard en una organización

El pensamiento en que se basa el BSC como sistema de trabajo puede fácilmente ser descrita mediante dos afirmaciones claves aplicables a todo proceso u organización:

1. No puede administrar algo que no se puede medir

2. No puede medir algo que no puede describir

Lo que esta filosofía describe con estas aseveraciones es que primamente se debe describir, interpretar y llegar a una conclusión de cuál va a ser la estrategia y misión que la organización va a llevar a cabo, para posteriormente poder medir esa descripción y luego de medirla poder manipular y administrarla para que sea de beneficio para la empresa. Este es sin duda uno de los pasos más importantes y más complejos que se presenta en el establecimiento del BSC.

El significado de estas afirmaciones define el reto fundamental que enfrentan las empresas al ejecutar su estrategia sin contar con algún medio para traducirla en términos tangibles a nivel operativo. El Balanced Scorecard justamente se ha diseñado para darle a una organización las herramientas y competencias necesarias para responder a ese reto.

El BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos valores que generan valor a largo plazo y su configuración se basa en cuatro perspectivas:

1. Perspectiva financiera, el objetivo de este ámbito es responder a las expectativas de los accionistas. Es particularmente dirigida a la creación de valor para el accionista y alta jerarquía, con subiendo los índices de rendimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, beneficios, retorno de capital, uso de capital.

2. Perspectiva de clientes, como dice su enunciado tiene como meta responder las expectativas de los clientes. Define la proposición de valor para los clientes objetivo, del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, ya que son los clientes aquellos que van a generar ingresos a una empresa, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la perspectiva financiera.

De acuerdo a la propuesta de valor que la empresa plantee hacia los clientes es que se va a encaminar a la satisfacción de los mismos. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el contenido de expectativas compuesto por: Calidad, puntualidad, , procesos, rendimiento, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Los objetivos e indicadores estarán en concordancia con la propuesta de la cadena de valor ofrecida.

3. Perspectiva de procesos internos, aquí se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas financiera y de clientes.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización, o la empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

4. Perspectiva de aprendizaje organizacional, se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

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