Benchmarking

HERRAMIENTAS QUE AYUDAN A LA PLANEACION

1. BENCHMARKINGS

1.1. Definición

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de mejora organizacional".

1.2. El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

Como técnica de gestión asociada al ABM (Gestión basada en actividades -ABM por su siglas en inglés Activity-based management), este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado).

En conclusión, el benchmarking es la consecuencia de una administración para la calidad.

1.3. Cualidades

Los benchmark tienen las siguientes funcionalidades:

• Comprobar si las especificaciones de los componentes están dentro del margen propio del mismo

• Maximizar el rendimiento con un presupuesto dado

• Minimizar costes manteniendo un nivel máximo de rendimiento

• Obtener la mejor relación coste/beneficio (con un presupuesto o unas exigencias dadas)

• Con ayuda a lograr una posición más competitiva

1.4. Tipos de benchmarks

a) Benchmarking Interno

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

b) Benchmarking Competitivo

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definiti va cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

c) Benchmarking Funcional

No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

TIPO DEFINICION EJEMPLO VENTAJA DESVENTAJA

INTERNO  Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compañía  Fuji y Xerox comparan prácticas de fabricación dentro de la misma organización  Los datos suelen ser fáciles de recopilar

 Buenos resultados para compañías diversificadas  Campo de visión limitado

 Sujeta a prejuicios internos

COMPETITIVO  Competidores directos que venden a la misma base de clientes  Cannon

 Ricoh

 Kodak

 Sharp  Información concerniente a los resultados del negocio

 Prácticas o tecnologías comparables

 Historia de recopilación de información  Dificultades para la recopilación de datos

 Problemas de ética

 Actitudes antagónicas

FUNCIONAL  Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos.  Federal Express (rastreo del estado de despachos)

 Américan Express (servicio al cliente)

 Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras

 Tecnologías o prácticas fácilmente transferibles

 Desarrollo de redes profesionales

 Acceso a bases de datos pertinentes

 Resultados estimulantes  Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente

 Alguna información no es transferible

 Consume tiempo

1.5. Etapas Del Benchmarking de Spendolini

a) Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.

b) Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, la mayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso

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