Business Case Rolls Royce

1.-

Básicamente las claves son las expuestas en el caso, graficadas en el cuadro 1 visto en el texto. Un resumen detallado sería:

1. Sitio web “achinado”. Una web totalmente traducida al idioma chino y con elementos específicos para ese mercado. La compañía además incluyó mensajes especialmente dirigidos al consumidor chino lo que posibilitó que su sitio web generara un dialogo directo con los clientes potenciales.

1. Exposición correcta y dirigida de su sitio web. La compañía desarrolló e implementó con éxito una adecuada estrategia de posicionamiento web utilizando gestión SEM y SEO en el buscador más popular del gigante asiático. Esto permitió no solo evitar que los potenciales clientes llegaran a sitios web falsos (caso muy popular en China) sino que además permitió sumar valor al público chino gracias a la disponibilización de información relevante para reforzar el concepto de la marca.

1. Estrategia de posicionamiento en RRSS. Esto fue clave para reforzar los conceptos transmitidos por la marca, vía marketing relacional, alineando y fidelizando así a sus consumidores chinos. A diferencia del mundo occidental, donde Facebook y Twitter son las RRSS por excelencia, la compañía desarrolló su estrategia en SinaWeibo, generando virtuales embajadores de la marca y, por tanto, amplificando su mensaje y administrando en gran medida la lealtad de marca. 

1. Mobile Marketing. La compañía, teniendo en cuenta que China es el país con mayor número de usuarios de smartphone de mundo, hizo de la aplicación de mensajería instantánea más popular del país asiático, WeChat, su herramienta fundamental de mobile marketing. La aplicación, además, dado que integra funcionalidades superiores a otras plataformas, posibilitó el delivery de una gran cantidad de información a los usuarios, customizada y variada, sumando valor adicional a su propuesta.

1. Display Marketing. La compañía reforzó su prestigio y conceptos valiéndose de procesos de recomendación y transferencia de confianza a través de colaboraciones y alianzas con medios especializados en el mundo del lujo. Es preciso notar que este punto viene a coronar el concepto de omnicanalidad que aparentemente Rolls Royce estaría integrando en sus estrategias.

1. Re-targeting. Considerando que, en China, el consumidor digital está más expuesto a la publicidad debido a que hay bajas regulaciones al respecto, Rolls Royce logró utilizar con éxito herramientas de re-targeting digital. De este modo, un usuario que visitó por primera vez el sitio web de la marca luego es sistemáticamente “bombardeado” por información dirigida acerca de los contenidos que visitó inicialmente. De acuerdo con el caso expuesto, esto tuvo un gran impacto en las ventas de la compañía en China.

1. Top Bloggers. Estratégicamente y muy alineado con los fenómenos sociales que Rolls Royce entendió previamente acerca del gigante asiático, la compañía reforzó el carácter aspiracional de su marca utilizando los llamados “influencers” y bloggers, reconocidos y populares. Esto contribuyó en forma determinante en el proceso de construcción de la marca y su posterior notoriedad. Al mismo tiempo, permitió una validación cruzada respecto de la consistencia de sus claves mediáticas previas, ya que sin esto ningún Blogger relevante hubiese puesto su nombre en juego.

1. E-commerce. Aun cuando Rolls Royce desarrolla su proceso de venta en sus tiendas especializadas con atención directa y de primer nivel, utiliza el canal de e-commerce como una herramienta de merchandising muy eficiente, completando así la estrategia de posicionamiento para el país asiático.

Es importante considerar que para que muchas de estas claves tengan el impacto positivo que se busca, la compañía, transversalmente, debe entender aquellas variables de entorno que tienen incidencia sobre su adaptación. Así como en China, por ejemplo, Rolls Royce llevó a cabo un análisis PEST antes de iniciar sus operaciones en Vietnam identificando en este caso, el riesgo que la práctica común del soborno presentaba para sus estándares éticos y prestigio. Esto posibilitó que la marca se focalizara en el desarrollo de habilidades locales para evitar estas malas prácticas y aún así, la compañía ha enfrentado escándalos de soborno en países asiáticos, entre ellos, China. (1 y 2)

2.-

Aún cuando el artículo es relativamente reciente y la estrategia de posicionamiento está muy actualizada, hoy se sabe que, así como para Rolls Royce China es su mayor mercado, también lo es hace algún tiempo para Bentley, su más directo competidor británico. Si se observan los sitios web de ambas compañías y sus mensajes en revistas especializadas, vemos una propuesta convergente girando en torno a la elegancia, excelencia y posibilidades personalización, que, aunque mayores en Rolls Royce, Bentley explota muy bien con colecciones dedicadas al Middle East por ejemplo. Con algunos matices respecto del mensaje y la tecnología, ambas compañías transitan hacia lo mismo en China y gran parte del mundo. Entonces ¿cómo diferenciarse?

Considerando los siguientes dos factores, pueden identificarse estrategias de marketing adicionales para asegurar el posicionamiento de la marca en China:

- Hoy la lucha por el medio ambiente parece haber tomado mayor eco en China que en USA y la potencia asiática perece haberse tomado en serio esta temática, gobierno incluido.

- Junto a una generación de jóvenes millonarios, debemos entender que no son solo jóvenes. Son los actualmente Millenials y la futura generación Z quienes serán el motor de las ventas en el futuro próximo.

Por tanto, creo que la respuesta evolutiva de la estrategia de Rolls Royce debiese ir asociada a las siguientes acciones:

• Potenciar el concepto de sustentabilidad en su estrategia, generando apartados comunicacionales específicos en este ámbito.

• Entendiendo la transición generacional que está en curso, las marcas tendrán que actualizar sus propuestas con mayor velocidad. Hoy, Rolls Royce es elegante y prestigio, pero ¿es cool? ¿es rupturista? ¿es aventura? ¿es libertad?. Al respecto, resulta clave entender que las nuevas generaciones se van a relacionar de una forma mucho más sólida con marcas en que los productos representen una extensión a sus estilos de vida. En consecuencia, como Director de Marketing buscaría expertos para incluir estos conceptos en los esfuerzos comunicacionales de la compañía. Probablemente el nuevo modelo SUV estrenado hace algunos meses, el Cullinan, es una gran oportunidad para generar este mensaje ya que la marca, por primera vez, entra en el mundo de los SUV, modelo generalmente asociado a un consumidor más joven.  (3)

• Neuromarketing. Creo que este concepto hoy merece ser una 9ª clave ya que el nivel de competencia existente, la eliminación paulatina de las asimetrías de información y la sofisticación de un nuevo consumidor empoderado requiere de estrategias que logren situar una marca en la mente de los clientes, haciendo que la decisión de compra también responda a un proceso emocional. El concepto de que un RR más que un automóvil es una “pieza de arte” sería una pieza basal de una estrategia de neuromarketing.

• Finalmente y relacionado con el punto anterior, una 10ª clave podría ser la inclusión de estrategias relacionadas con el Big data y CRM (probablemente ya contenidas en las claves anteriores, pero no abordadas como tema aparte). Hoy, las conductas en RRSS y la conectividad multicanal, es una fuente de enormes cantidades de datos respecto a los consumidores. Empaquetar esa data y convertirla en información es un proceso clave para entender mejor a un cliente hiperconectado.

3.-

Las barreras culturales que RR tuvo que enfrentar se resumen a continuación:

• Culturales e idiomáticas: Primero está lo netamente cultural que tiene que ver con las “formas” y los protocolos que toda empresa debe estudiar antes de hacer negocios en China. Esto supone un alto nivel de entrenamiento a ejecutivos y contratación de chinos a fin de evitar malos ratos debido a una forma o protocolo incorrecto. Luego el idioma, dado el escaso porcentaje de chinos que habla inglés en forma adecuada, sin duda es una de las barreras más fuertes a enfrentar.

• Regulatorias y burocráticas: Comenzando por la elección de la estructura empresarial (JV, WFOE, RepOffice) y las imposiciones del gobierno que suponen la primera barrera que RR tuvo que sortear cuando decidió iniciar sus operaciones en el país asiático. (4)

• Riesgo de imitación: Una característica típica de la economía china es el alto nivel de imitación que existe, lo que obedece primeramente a un tema cultural y de como ven el mundo los chinos. Existe escasa regulación al respecto y de hecho, la copia no es vista como algo negativo por la mayoría de los chinos (shanzhai). En paralelo, los avances tecnológicos y la industrialización han implicado que muchas de las imitaciones actuales, tengan una calidad similar al producto original a un precio infinitamente más competitivo. (5)

• Recursos humanos: Entendiendo que un chino confía más en otro chino que en un occidental, probablemente la compañía tuvo que enfrentar las dificultades de contratar equipos chinos para sus tiendas, con las dificultades que el cross cultural implica.

4.-

En concordancia con lo que se puede observar en los mercados y una entrevista publicada en América Economía al CEO de Rolls Royce, Torsten Muller-Otvos, la compañía ha iniciado hace algunos años (2012, Chile) sus operaciones en américa latina. Su estrategia tiene como eje principal un modelo de negocios más “artesanal” que industrial, usando socios locales altamente conectados que conocen el mercado potencial, sin producción en serie y con un altísimo nivel de personalización en cada unidad producida. Tienen una estrategia de venta focalizada y dirigida hacia clientes seleccionados y usan los test-drive como herramienta de convencimiento. Hoy tienen operaciones en Chile, Brasil y México. (6)

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