CASO ESTUDIO MAGÍSTER EN GESTIÓN EDUCACIONAL

CASO ESTUDIO

MAGÍSTER EN GESTIÓN EDUCACIONAL

PREGUNTA N°1:

Enumere los planteamientos y acciones de marketing propios de Linda Doyle como Presidenta y Directora General de HBSP, cuando ella pretende construir una organización más comercial.

1.- Doyle Lo primero que realizó consistió en evaluar y estabilizar la organización, acción realizada en la primera semana de haber asumido su cargo. Realizó un análisis del entorno interno, para lo cual se reunió con cada uno de los miembros del personal, donde les pidió que no creyeran en sus palabras, sino que juzgaran sus acciones, también les aclaró que mantendría al mismo equipo directivo.

Mediante esta acción de marketing, le permitió obtener conocimiento de la situación pasada, información del mercado interno organizacional y así poder tomar futuras decisiones, conocimiento acerca de las fortalezas y debilidades.

2.- Doyle no se conformaría con los grupos de productos que tenía, por lo que invirtió en Nuevos Medios, lo que demuestra su visión de nuevos negocios. Ella era clara en la importancia de experimentar, aceptar riesgos y las nuevas tecnologías, acción de marketing que “identifica nuevos programas como oportunidades de mercado”.Las tecnologías avanzan y las necesidades van cambiando en las nuevas generaciones, por lo que el mercado debe adaptarse a estos cambios, para asegurar su competitividad y eficiencia. Debe además innovar para poder ampliarse a nuevos mercados.

3.- En las tres semanas siguientes a su llegada, Doyle creó un modelo pictórico llamado “El carrusel”, el cual reflejaba su visión de la empresa como una sola gran organizacióny no como un conjunto de grupos de productos, con esta herramienta ayudó a que la gente se sintonizara con su punto de vista, (Marketing comunicacional interno).

4.- Realizó también el proceso de gestión del rendimiento, el cual era un sistema de objetivos, mediciones y evaluaciones conectados entre sí para alinear los objetivos de cada empleado con los de su unidad y la empresa. En las evaluaciones Doyle sugería pautas de conducta que había que cambiar e indicaba a los directivos la importancia de marcar objetivos más ambiciosos, apuntar a nuevas direcciones y adquirir capacidades adicionales.

5.- Puso en marcha un proceso para definir el propósito, función y misión de HSBP, lo que encaminó el proceso de Planificación estratégica.

Declaración de la Misión: Los altos directivos a lo largo de varios meses recabaron información básica y se discutió también cuál debía ser su audiencia objetivo para poder responder preguntas como:

¿Cuál es nuestro negocio?

¿Quién es nuestro cliente?

¿Cuál es el valor esperado por nuestros clientes?

¿Cuál debería ser nuestro negocio?

Así prepararon una declaración de misión por escrito con un enfoque que todos los grupos aceptaran. Fue la primera vez que realmente trabajaron juntos y el resultado obtenido fue gracias a que se escucharon mucho e incluso llegaron a conocer los procesos mentales de los demás.

7.- Al mismo tiempo Doyle se dedicó a escribir el libro titulado “Educación de los directivos al final del Milenio: El papel de HBSP”, con el cual logró aclarar dónde operaba cada grupo, “calcular bien las distancias” entre ambos y la formulación de un nuevo enfoque para decidir la contribución económica de HBS Publishing a la Escuela. Ayudó a generar una gran cantidad de posibles alternativas mediante la lluvia de ideas de más de 160 ideas sobre productos y servicios, donde finalmente y luego de aplicar criterios de importancia estratégica y de oportunidad comercial, los altos directivos seleccionaron 14 proyectos para su financiamiento. Los proyectos elegidos eran muy variados e incluían acciones defensivas, oportunidades de expansión, nuevos negocios de elevado potencial e iniciativas para la investigación de futuros negocios, por ejemplo, proyectos dirigidos a desarrollar el negocio a través de la distribución electrónica, creación de la capacidad de enviar mercadeo personalizado a los clientes por correo electrónico.

8.- Desarrollo organizacional: Creó un grupo de alta dirección, formado por los vicepresidentes, los responsables de los grupos de productos, cada uno con una misión pero con el mismo objetivo: Potenciar aún más la marca HBS mediante la colaboración y sinergia entre productos, organizar departamentos formales con dedicación al marketing en conjunto con operaciones.

9.- Centralización del mercadeo: Doyle le encontraba poco sentido a que los grupos de productos más pequeños tuvieran a un generalista de mercadeo, cuando un grupo corporativo formado por varios especialistas podía atender a todos los grupos de una manera más eficaz, explicó además que los clientes se estaban viendo bombardeados por materiales de mercadeo muy diversos, creados por los distintos grupos de productos, sin conexión entre sí. Planteó como solución coordinar el mercadeo de manera más provechosa para el cliente, apoyándose en el intercambio interno y el análisis de información sobre los clientes.

Para llevar esto a cabo primero hizo una reorganización, donde se determinó el uso de una matriz de decisiones (X y x) que indicaba quiénes tenían autoridad  para opinar sobre una actividad y quiénes tenían derecho a decidir sobre la misma.La nueva estructura corporativa tendría un director corporativo de mercadeo y cinco directivos. Cada directivo desempeñaría una doble función, especializándose en un área o actividad en particular y actuando también como director de mercadeo para un solo grupo de productos. El grupo corporativo de mercadeo tendría también un director de ventas que supervisaría el trabajo de los representantes de clientes nacionales, ventas y servicios a clientes corporativos y formación y asistencia técnica.

Reimpresiones: Debido a un repentino colapso en el mercado del video, la nueva organización de mercadeo propuso un servicio de reimpresiones al mes y podría recibirse por correo electrónico. Esta propuesta preocupó a Stone ya que creía que al hacer uso de las tecnologías electrónicas, la propuesta podría percibirse como una suscripción personalizada a HBR, lo que trataría de un nuevo producto y no simplemente una manera de vender más reimpresiones. Además, al poder prestarse por medios electrónicos, el servicio de reimpresiones del mes tendría una enorme repercusión en la versión de HBR en papel. La aparición de la web complicó más la situación en la centralización del mercadeo, ya que no había sido considerado como producto ni a cargo de un responsable.

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