CUALES SON LAS CONTRIBUCIONES DE LAS PERSONAS MORALES

CONTRIBUCIONES DE LAS PERSONAS MORALES

CASO: COOPER INDUSTRIES

Cooper Industries, Inc.

Cooper Industries, Inc. En mayo de 1972 Robert Cizik, vicepresidente ejecutivo de Cooper Industries, Inc., estaba revisando los candidatos de adquisición para el programa de diversificación de la compañía. Una de las compañías, Nicholson File Company, había sido contactada por Cooper Industries tres años antes, pero había rechazado todas las ofertas. Ahora, sin embargo, Nicholson estaba en medio de una pelea de adquisición que podría darle a Cooper la oportunidad de obtener el control.

Cooper Industries Cooper Industries se organizó en 1919 como fabricante de maquinaria y equipo pesado. A mediados de la década de 1950, era un productor líder de motores y compresores masivos utilizados para forzar el paso de gas natural a través de oleoductos y oleoductos. Sin embargo, a la gerencia le preocupaba su gran dependencia de las ventas a las industrias del petróleo y el gas y la violenta fluctuación de los ingresos causada por la naturaleza cíclica de las ventas de maquinaria y equipos pesados. Aunque el crecimiento de las ventas y las ganancias a largo plazo de la compañía fue superior al promedio, su naturaleza cíclica disminuyó considerablemente el interés de Wall Street en las acciones.

Los esfuerzos iniciales para disminuir la volatilidad de las ganancias no tuvieron éxito. Entre 1959 y 1966, Cooper adquirió un proveedor de herramientas eléctricas industriales portátiles, un fabricante de pequeños compresores industriales de aire y proceso, un marcador de pequeñas bombas y compresores para aplicaciones en yacimientos petrolíferos y productor de herramientas para cambiar neumáticos para el mercado automotriz. Las adquisiciones ampliaron los mercados de Cooper, pero lo dejaron aún muy sensible a la condición electrónica general.

En 1966 Cooper comenzó una revisión completa de su estrategia de adquisición. Después de varios meses de estudio, se establecieron tres criterios para todas las adquisiciones. Primero, la industria debería ser una en la que Cooper podría convertirse en un factor importante. Este requerimiento estaba en línea con el objetivo de liderazgo de la administración dentro de los productos y una línea de productos de artículos de "boleto pequeño". Esta definición de producto tenía la intención de eliminar cualquier empresa que tuviera una dependencia indebida de ganancias en un solo cliente o varias ventas grandes por año. Finalmente, se decidió adquirir solo compañías líderes en sus respectivos segmentos de mercado.

Esta nueva estrategia se implementó inicialmente con la adquisición en 1967 de Lufkin Rule Company, el fabricante de cintas y reglas de medición más grande del mundo. Cooper adquirió una línea de productos de calidad y estableció un sistema de distribución de 35,000 ferreterías minoristas en todo Estados Unidos y plantas en los Estados Unidos, Canadá y México. También obtuvo los servicios de William Rector, presidente de Lufkin, y Hal Stevens, vicepresidente de ventas. Ambos estaban muy bien informados en los negocios de herramientas de mano y habían trabajado juntos con eficacia durante años. Su objetivo era construir mediante la adquisición de una empresa de herramientas manuales con una línea de productos completa que utilizara un sistema común de ventas y distribución y una publicidad conjunta. Para hacer esto, necesitaban la fuerza fiancial de Cooper.

Lufkin proporcionó una base sólida a la que se agregaron otras dos compañías. En 1969, se adquirió Crescent Niagara Corporation. La compañía había sido altamente rentable a principios de los años sesenta, pero sufrió en resentimientos bajo la mala gestión de algunos inversionistas-empresarios que obtuvieron el control en 1963. Una serie de adquisiciones de compañías débiles con líneas de productos pobres erosionaron la rentabilidad general de Crescent hasta que, en 1967, un pequeña pérdida fue reportada Desanimado, el inversor quería salir, y Cooper ansioso por incorporar llaves, alicates y destornilladores conocidos de alta calidad de Crescent a su línea, estaba interesado. Estaba claro que algunas de las líneas de Crescent tendrían que abandonarse y las plantas ineficientes tendrían que cerrarse, pero las llaves inglesas, los alicates y los destornilladores desempeñarían un papel importante en la política de productos de Cooper. En 1970, Cooper se expandió aún más en herramientas manuales con la adquisición de Weller Electric Corporation. Weller fue el proveedor líder mundial de herramientas de soldadura para los mercados industrial, electrónico y de consumo. Brindó a Cooper una nueva línea de productos de alta calidad y capacidad de producción en Inglaterra, Alemania Occidental y México. Cooper fue menos exitoso en su acercamiento a una cuarta compañía en la mano de la empresa de archivos Nicholson. Nicholson estaba en la "lista de compras" original de los candidatos de adquisiciones aceptables que el Sr. Cizik y el Sr. Rector habían desarrollado, pero varios intentos de interesar a Nicholson en la exploración de las posibilidades de la fusión habían fracasado. El anuncio de la familia Nicholson controlaba y administraba la empresa desde su fundación en 1864, y Paul Nicholson, presidente del directorio, no tenía interés en unir fuerzas con nadie.

Pero nicholson estaba invitando demasiado a un objetivo de adquisición como para ser ignorado o ignorado por mucho tiempo. Un rendimiento de ventas y utilidades relativamente pobre en los últimos años, políticas contables y financieras conservadoras y un bajo porcentaje de acciones en circulación en manos de la familia y administración de nicholson contribuyeron a su vulnerabilidad. El crecimiento anual de ventas del 2% fue muy inferior al índice de crecimiento de la industria de 6% por año, y los marginds de ganancias se habían reducido a solo un tercio de los de otros fabricantes de herramientas manuales, en 1971 las acciones ordinarias de nicholson se cotizaban cerca de su punto más bajo en muchos años y muy por debajo de su valor en libros de $ 51.25. La falta de interés de los inversionistas en las acciones se reflejó en su bajo índice de ganancias por precio de 10-14, que se compara con las ganancias de 14-17 veces obtenidas por otras empresas líderes en herramientas manuales. La acción se vendía claramente sobre la base de su rendimiento de dividendo, con solo esperanzas limitadas para la apreciación del capital.

Lo que hizo tan atractivo a Nicholson fueron sus puntos fuertes competitivos básicos, que la administración dominada por la familia no se había traducido en ganancias. Fue uno de los mayores fabricantes nacionales de herramientas manuales y un líder en sus dos principales áreas de productos. Nicholson tenía una participación del 50% en el mercado de archivos y escofinas de $ 50 millones, donde ofrecía una línea amplia y de alta calidad con una marca muy sólida. Su segunda línea de productos, sierras de mano y blabes de sierra, también tenía una excelente reputación de calidad y tenía una participación del 9% en este mercado de 200 millones de dólares. Solo Sears, Roebuck and Company y Disston, inc., Tenían cuotas de mercado más grandes.

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