CULTURA Y ORGANIZACION

 Institucionalización: precursora de la cultura

La idea de visualizar a las organizaciones como culturas — donde existe un sistema de significado compartido entre sus miembros — es un fenómeno relativamente re¬ciente. Hace 20 años simplemente se pensaba que las organizaciones eran, en su mayor parte, medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, y así sucesiva¬mente. Pero las organizaciones son más que eso. A semejanza de los individuos, también tienen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. Las oficinas y el personal de General Electric son diferentes de las oficinas y el personal de General Milis. Harvard y MIT están en la misma actividad —educación— y sólo las separa la anchura del río Char¬les, pero cada una imprime una sensación y un carácter únicos más allá de sus características estructurales. En años recientes, los teóricos organizacionales han comenzado a aceptar esto, al reconocer el importante papel que desempeña la cul¬tura en la vida de los miembros de la organización. Sin embargo, es interesante ver que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes y el comportamiento de un empleado puede encontrarse, desde hace casi 50 años, en la noción de la institucionalización.2

Cuando una organización se institucionaliza, adquiere vida propia, separada de sus fundadores o de cualquiera de sus miembros. Ross Perot creó Electronic Data Systems (EDS) a principios de los años 60, pero la dejó en 1987 para fundar una nueva empresa: Perot Systems. EDS, que ahora forma parte de General Motors, ha continuado progresando a pesar de la salida de su fundador. Sony, Eastman Kodak y Timex Corporation son ejemplos de organizaciones que han existido más allá de la vida de cualquiera de sus miembros.

Además, cuando una organización se institucionaliza, se valora por sí misma, no simplemente por los bienes o servicios que produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originales ya no son adecuadas, no se sale del negocio. Al contrario, se redefine a sí misma. Cuando se redujo la demanda de relojes de Timex, la empresa simplemente se autodirigió al negocio de aparatos electrónicos para el consumidor, fabricando, además de los relojes de pulso, relojes despertadores, computadoras y productos para el cuidado de la salud, como termómetros digitales y aparatos para verificar la presión arterial. Timex adquirió una existencia que fue más allá de su misión original de fabricar relojes mecánicos de bajo costo.

La institucionalización opera para obtener un conocimiento compartido entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamental¬mente, con significado.3 De manera que cuando una organización asume una per¬manencia institucionalizada, los modos aceptables de comportamiento se vuel¬ven en gran parte evidentes por sí mismos para sus miembros. Según veremos, esto es en esencia lo mismo que hace la cultura organizacional. Por consiguiente, el co¬nocimiento de lo que constituye la cultura de una organización, la manera como se creó, se mantuvo y pudo aprenderse, mejorará nuestra capacidad de explicar y pre¬decir el comportamiento de las personas en el trabajo.

 ¿Qué es la cultura organizacional?

Hace pocos años pedí a un ejecutivo que me dijera lo que creía que era la cultura organizacional, y me dio básicamente la misma respuesta que un magistrado de la Suprema Corte al tratar, en cierta ocasión, de definir la pornografía: “No la puedo definir, pero la reconozco cuando la veo.” La manera de definir este ejecutivo la cultura organizacional no es, en este caso, aceptable para nuestros propósitos. Ne¬cesitamos una definición básica que nos proporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de una mejor comprensión del fenómeno. En esta sección proponemos una definición específica y revisamos varios temas periféricos que giran en torno a esta definición.

Una definición

Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras.4 Al examinar más de cerca a este sistema de signifi¬cado compartido, vemos un conjunto de características clave que la organización tiene en alta estima. La investigación más reciente sugiere las siguientes siete carac¬terísticas principales, que, en conjunto, captan la esencia de la cultura de una orga¬nización:5

1. Innovación y asunción de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los em¬pleados a ser innovadores y asumir riesgos.

2. Atención al detalle. El grado hasta donde se espera que los empleados de¬muestren precisión, análisis y atención al detalle.

3. Orientación a los resultados. El grado hasta donde la administración se enfo¬ca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos.

4. Orientación hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones adminis¬trativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas den¬tro de la organización.

5. Orientación al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los indi¬viduos.

6. Energía. El grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.

7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales prefie¬ren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento.

Cada una de estas características existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la evaluación de la organización a partir de estas siete características permite bosquejar un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se convierte en la base de la percepción de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de la organización, la forma como se realizan las cosas y la for¬ma como se supone deben comportarse los miembros. La tabla 17-1 muestra cómo se pueden combinar estas características para crear organizaciones profundamente diferentes.

Tabla 17-1 El contraste en las culturas organizacionales

Organización A

Esta organización es uno empresa industrial. Se espera que los administradores documenten plenamente todas sus decisiones; y los “buenos administradores” son aquellos que pueden proporcionar datos detallados para apoyar sus recomendaciones. No se alientan las decisiones creativas que significan cambios o riesgos considerables. Puesto que los administradores de proyectos fracasados reciben criticas abiertas

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