Caso Brainard, Bennis and Farrell - HVS 9-495-037

Caso
Brainard, Bennis and Farrell

HVS 9-495-037

Asignatura: Gestión Estratégica de Personas

Introducción: momento estratégico en que se encuentra la empresa

El caso se desarrolla en un momento que podemos catalogar como “recambio generacional” dentro de Brainard, Bennis and Farrell (en adelante BBF), donde típicamente se debaten varios cambios profundos en las políticas de recursos humanos, producto de los choques culturales que se desarrollan entre los socios fundadores y la nueva generación de socios. Esto a su vez plantea la necesidad de revisar el modelo de negocios vigente en su conjunto (dentro del cual haremos foco en el sistema de retribución), ya que los principios rectores originales pueden no ser comprados por los nuevos socios.

En este contexto interno, uno de los elementos más discutidos entre las dos generaciones de socios es, como mencionamos, su actual sistema de retribución. Mientras que los socios “originales” se sienten cómodos con el sistema actual de retribución basado en antigüedad, los “nuevos” socios prefieren un sistema basado en productividad y performance.

Por otro lado, desde el punto de vista externo, no debemos olvidar que BBF se mueve en un mercado con gran competencia, donde los bufetes de abogados agresivos compiten por los mejores talentos jóvenes a base de ofrecer salarios altos.

“Repartir el pastel” es una de las decisiones más complejas en la estrategia de recursos humanos de cualquier empresa, ya que creo que el sistema perfecto no existe, y se trata de encontrar la mejor alternativa que balancee las posibilidades del negocio con la mayor satisfacción posible de los empleados en el reparto diseñado (entendiéndose dicho reparto como un sistema de retribución). La necesidad de redefinir el sistema actual viene además impulsada por un descenso en la retribución por socio del -2,65% en el año 1994 vs. 1993. Si bien no es una caída relevante en términos absolutos, es la primera vez en la historia de la firma que se da una disminución interanual, lo que genera preocupación generalizada.

Está claro que el sistema de retribución actual de BBF pudo haber sido bueno para los inicios de la firma, pero no se adapta a la nueva realidad impuesta por tener dos generaciones y culturas conviviendo en la firma.

Se trata en otras palabras, de diseñar un sistema de retribución que garantice la equidad interna a la vez que mantenga una competitividad externa tal que permita retener a los mejores talentos.

Propuesta de valor al empleado de BBF y lugar que ocupa la retribución

Brainard, Bennis and Farrell es una exitosa firma de abogados creada hace 83 años por tres socios que provenían de grandes firmas de Wall Street. Su espíritu fue crear una firma de servicios legales de excelencia, que atraiga a los mejores talentos del sector, que fueran profesionales apasionados por profundizar en la función legal, trabajando en un ambiente armonioso y agradable. A diferencia de los demás despachos de abogados “agresivos”, BBF se fundó primando el trabajo intelectual por encima de todo.

Adicionalmente, la cultura buscada en la firma es de cooperación, democracia en la toma de decisiones, consenso y respeto entre los socios.

En definitiva, la propuesta de valor al empleado de BBF radica en ofrecer un espacio de trabajo donde el crecimiento profesional y la especialización en temas legales es altamente valorado, donde el éxito o los logros se miden por el trabajo intelectual en lugar de las horas facturadas, y donde la distancia entre socios y asociados es muy cercana, producto de la cultura de colaboración, respeto y ambiente de trabajo agradable que se busca.

Dentro de esta propuesta de valor la remuneración es un elemento importante pero no fundamental: los abogados saben que los bufetes de Wall Street tienen salarios mucho más elevados, pero que a cambio plantean una forma de trabajo mucha más agresiva que la propuesta por BBF.

En resumen, creo que la propuesta de valor de BBF debe estar bien balanceada entre una filosofía de trabajo donde prima la calidad intelectual de los servicios prestados (lo que hace que los abogados y socios de la firma compartan esa visión por los temas legales), a la vez que propone un ambiente de trabajo respetuoso y agradable, y ofrece un sistema de remuneración alineado a los objetivos de la firma sin dejar de ser competitivos con el mercado.

Problemática en los casos de Paul Piccoli y Jason Cesareo

El problema encontrado en los casos de Paul y Jason es que, por el tipo de trabajo que realizan, el sistema de retribución que se encuentra en discusión donde priman el desarrollo de negocio y las horas facturadas, no recogerá adecuadamente sus aportaciones al negocio, generando insatisfacción y sensación de injusticia en estos dos profesionales.

Es muy difícil encontrar dos criterios/objetivos que evalúen adecuadamente la aportación al negocio de todos los diferentes roles de una empresa. Es por ello que lo más recomendable es definir un set de indicadores/objetivos algo más amplio, que puedan ser asignados según los diferentes roles existentes.

Otra alternativa posible es establecer unos mínimos garantizados durante cierto tiempo (por ejemplo, para el caso de Paul, que el 60% del peso de las horas facturadas esté garantizado en un 100% los primeros 3 meses, un 75% los siguientes 3 meses y un 50% los siguientes 6 meses; de esta manera los primeros 12 meses que puede demorar desarrollar el nuevo sector de sanidad, Paul tendría una exigencia paulatina de este objetivo).

Para el caso de Jason (y perfiles similares al suyo) por el contrario, debe buscarse otros objetivos que midan realmente su contribución al negocio y su evolución en el tiempo.

En el caso de BBF, podríamos agregar a las dos ya mencionadas:

• Cantidad de casos resueltos satisfactoriamente (este objetivo podría aplicarse al caso de Jason)
• Tiempo medio de resolución de los casos
• Ratio de horas facturadas vs. horas descontadas
• Valor económico de los casos ganados
• Mantenimiento de clientes en cartera
• Crosseling de servicios diferentes de la firma al mismo cliente

Modelo de aportación del despacho – modelo actual y evolución al modelo propuesto

El modelo de aportación actual recoge una serie de variables que se aplican de forma uniforme a todos los abogados de BBF, con independencia del área de especialidad donde trabajen, y del tipo de trabajo que realicen. Esta información es analizada por un comité de remuneraciones y se asignan “puntos” a cada abogado, los cuales determinan el reparto de la bolsa de beneficios de cada año.

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