Caso Citibank

BSC y la Evaluación de Rendimiento en Citibank

Frits Seegers, presidente de Citibank California estaba reunido con su equipo ejecutivo

para revisar las evaluaciones de rendimiento y decidir los bonos para los gerentes de área de

California. La evolución de James McGaran era la siguiente. Frits tenía sus dudas respecto a

esta evaluación. McGaran era uno de los más importantes gerentes del área de Los Ángeles

y sus resultados nancieros eran asombrosos. Un año atrás había recibido una calicación

sobre la par que le habían merecido recibir un bono completo. Pero el año pasado la divisi

ón California había introducido un nuevo Scorecard para su personal para enfatizar la

importancia de otras diversas medidas, además de las nancieras, que eran importantes para

los objetivos de la División. Entre algunos otros, estaba el indicador de de satisfacción de

clientes Desgraciadamente en este indicador James McGaran había obtenido una evolución

bajo la par

Antecedentes

James McGaran era el gerente de la sucursal más importante de las 31 que existían en

Los Angeles. Esta sucursal estaba en el distrito nanciero y contaba con una planta de 15

personas, los ingresos fueron de $ 6 millones y el margen de utilidad e $4,3 millones. Los

clientes eran muy diversos, éstos iban desde especialistas que trabajan en el distrito nanciero

hasta clientes por conveniencia. Los primeros, eran clientes sosticados (generalmente

empresas) que demandaban alta calidad de servicio y exigían de los empleados del banco

altos conocimientos nancieros para satisfacer sus necesidades nancieras. El otro segmento,

llamado de papá y mamá que eran los que dominaban en otras áreas suburbanas, eran

también clientes de esta división, pero en mucha menor medida.

McGaran se unió al Citibank en 1985 como asistente del gerente pero trabajaba en la

industria desde 1977. En 1986 fue promovido a gerente de una sucursal pequeña, ascendió

rápido y en 1992 se le asignó el manejo de la Ocina del Distrito Financiero. Su rendimiento

en esta ocina había excedido las expectativas para cada año. Sus resultados nancieros

habían sido impresionantes por los últimos 5 años. En 1997 cuando la División aumentó su

Scorecard para incluir indicadores no-nancieros como política de implementación del BSC

Corporativo, fue evidente que en estos indicadores los rendimientos de McGAran no eran los

mismos que sus resultados nancieros.

La jefa directa de McGaran era la Gerente de Área Lisa Johnson, también con un destacado

desempeño en Chicago desde 1978, y en California desde 1988.

El Nuevo BSC

Citibank era estaba orientado a los nichos en el mercado californiano. Tenía 8 sucursales,

número que contrastaba con las 400 sucursales del competidor más grande. La estrategia

de Citibank California era construir una franquicia rentable a través de entregar una banca

relacional combinada con altos niveles de servicio a sus clientes. El servicio era entregado

en forma directa al cliente, cara a cara por decirlo de alguna manera, y además en forma

remota dependiendo de las preferencias del cliente. Las expectativas de servicio que tenían los

clientes aumentaban en la medida que aumentaba el valor comercial de la empresa cliente o el

patrimonio del cliente. Este segmento demandaban altos niveles de servicio con una cuidadosa

atención personalizada y una amplia gama de productos nancieros para elegir. Citibank les

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ofrecía una amplia gama de productos y servicios que incluían una densa presencia de cajeros

automáticos propios, banca de 24 horas y la banca en casa.

En el pasado los indicadores nancieros habían dominado la evaluación de sucursales

Citibank, pero la gerencia de la División sentían que estos indicadores eran herramientas

pobres la momento de reejar su estrategia de altos estándares de servicio. Frits Seegers

quería que la gente de la División tuviera una visión más amplia del negocio y que enfocara su

atención a aquellas dimensiones que eran críticas para el éxito en el largo plazo. Para reejar la

importancia de los indicadores no-nancieros como indicadores guía para la implementación

de la estrategia (lead indicators), la División había desarrollado el Scorecard Personal de

Rendimiento (PPS por sus siglas en inglés). Éste comprendía indicadores nancieros clave,

así como otros más orientados a la estrategia del banco. La versión inicial del PPS, había

sido probada en 1995 e implementada el primer semestre de 1996.

El PPS había sido construido en 6 perspectivas diferentes:

Finanzas

Indicadores contables y nancieros comúnmente usados para medir ingresos totales y

margen neto.

Implementación de la Estrategia

Indicadores para medir ingresos asociados a segmentos especícos relevantes para al

sucursal. Para McGaran esta perspectiva se centraba en segmentos como negocios,

profesionales y personas en general (sin conocimientos nancieros avanzados).

Satisfacción de Clientes

Indicadores de satisfacción que se obtenían por entrevistas telefónicas a aproximadamente

25 clientes que han visitado la sucursal durante el último mes. El indicador se

derivada que preguntas que se referían a los servicios ocupados en la última visita así

como a servicios ocupados de banca de 24 horas y cajeros automáticos. La entrevista la

hacía una empresa independiente bajo la supervisión del Departamento de Relaciones

Públicas de la División. Frits Seegers consideraba este indicador como crítico para el

futuro rendimiento del banco.

Control

Indicadores que reejaban las auditorias internas de la sucursal para sus procesos. Las

sucursales debían obtener una nota par (equivalente a un

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