Caso GENERAL SEMICONDUCTOR

La divulgación:

Sin importar cuán bien se haga el reclutamiento y la selección de personal, los nuevos empleados no están completamente adoctrinados en la cultura de la organización. Tal vez sea más importante, que al no estar familiarizados con la cultura de la organización, lleguen a perturbar las creencias y costumbres que ya están establecidos. La organización, por tanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse a su cultura. Este proceso de adaptación se denomina socialización.

La Gerencia de Recursos Humanos está en la obligación una vez definida la competencia organizacional, la misión, visión y valores corporativos; difundirla.

La creatividad debe verse focalizada en la difusión de la Misión, la Visión y los Valores corporativos.

Figuras como el empleado del trimestre en valores, el juego de roles en el deber ser cotidiano entre superiores y colaboradores, las charlas ilustrativas, adecuación de ambientes en sitios de descanso o pasillos de ingreso o salida del personal, entre otras actividades motivadoras deben ser elementos de concientización y alimento al sentido de pertenencia por la empresa.

Repetir, observar hasta el cansancio; puede generar en la conciencia del colaborador el convencimiento del debido hacer en cuanto a valores, del debido actuar en cuanto a la misión y visión de la empresa.

PARA QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL CONTRIBUYA AL ÉXITO DEBE SATISFACER TRES CONDICIONES:

1. Diferenciar: ser un elemento principal de diferenciación

2. Proyectar: basarse en un proyecto, una visión

3. Participar: debe ser conocida, compartida y participada por todos.

PORQUE CAMBIAR.

Cuando la organización está en crisis, tiene un deficiente funcionamiento o no cumple con la misión asignada. Si el diagnostico determina que estos males se deben a una cultura burocrática o a un exceso de mecanismo de la organización.

Cuando se produce un cambio en el entorno (entrada de nuevos competidores, apertura de nuevos mercados, globalización) o cuando la empresa actúa en un medio turbulento o altamente competitivo, que cambia con frecuencia, a pesar de lo cual la organización sigue a pegada a los valores y modos de conducción tradicionales. En estos casos el cambio puede ser más fácil, porque el propio cambio y paradigmas culturales vigentes en la organización dificultan la percepción del problema.

Cuando la empresa crece mucho y existe el riesgo de burocratización y pérdida de la identidad; a consecuencia de la incorporación de nuevos numerosos empleados con culturas organizacionales distintas.

Cuando existen conflictos entre diferentes subculturas que conviven en la organización; este es uno de los problemas más graves a afrontar en las fusiones entre organizaciones.

Se carece de un plan estratégico, una misión y visión compartidas en la organización.

LA RESISTENCIA DE CAMBIO DE CULTURA ES FUETE.

Philip E. Atkinson menciona la ley de la familiaridad como unos de los obstáculos a vencer para conseguir el cambio.

Su tesis afirma que en el cambio de la cultura organizacional existe muchas veces una confusión entre teoría e implementación, que el autor llama Ley de familiaridad. Los gestores confunden el conocimiento de un concepto con su aplicación en la práctica. La ley de la familiaridad genera un desorden y rechazo y puede aniquilar grandes iniciativas.

Algunas de las dificultades

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