Caso IKEA IKEA es la empresa de muebles más grande del mundo

Introducción

IKEA es la empresa de muebles más grande del mundo, famosa por la forma en que enfrentan, analizan y resuelven los problemas ambientales y sociales en torno a sus operaciones. Han implementado códigos de conducta para que sus empleados y proveedores tengan un sentido de responsabilidad social. Este caso en particular nos brinda herramientas e información necesaria para que el lector pueda darse de cuenta de la estrecha relación que existe entre la dirección de IKEA y la sustentabilidad, considerando tanto sus recursos internos como los externos como lo son la cadena de suministro y proveedores.

En el año 2005, a Guido Verjike (Global Business leader) se le encargó una importante tarea con respecto a la sustentabilidad en las actividades para producir el algodón que IKEA utiliza para la producción de ciertos muebles dentro de su catálogo. Ya que el algodón es la segunda materia prima más utilizada por la empresa puesto que es utilizado en la fabricación de telas para toallas, sofás, colchones, cortinas,entre otros. El problema radica en que para producir algodón se estaba utilizando una enorme cantidad de agua, pesticidas y productos químicos. Además de contar con largos tiempos de cosecha por parte de los agricultores. Esto fue lo que llamó la atención de Guido Verjike, quién colabora con WWF, organización que previamente había trabajado en otras áreas de IKEA tales como silvicultura y cambio climático. El objetivo que perseguía Guido era concientizar a los agricultores sobre el impacto ambiental que estaban teniendo sus métodos de cultivo y ofrecerles una alternativa sostenible, lo cual también beneficia a IKEA con costos de producción bajos y mejores tiempos de entrega de materia prima.

Problemática general del caso.

● Tenemos tres temas vistos en el curso de liderazgo, las reglas de la innovación, tipos de innovación (radical, semi-radical e incremental) y la estrategia de innovación (play to win o play not to lose).

● Tenemos tres problemáticas

1. IKEA no conoce los métodos de cultivo como uso de fertilizantes, insecticidas, químicos de crecimiento, condiciones del cultivo, uso de agua y suelo del algodón que consume. En pocas palabras no tiene un pleno conocimiento del método de producción del algodón, situación que la deja vulnerable a la competencia al manejar estrategias poco efectivas de control y proceso de materia prima, además, desde la fundación de IKEA el compromiso de costos-conciencia había sido el enfoque resultando en una estrategia que tenía que balancear las necesidades del cliente contra las restricciones de los proveedores. Un inadecuado manejo de los procesos del proveedor puede generar desperdicio y elevar innecesariamente los precios y puede ser juzgada por un uso inadecuado uso de recursos y daño al medio ambiente

2. Teniendo como antecedente el daño a la reputación de IKEA en 1980 cuando el gobierno danés encuentra valores de sustancias químicas por arriba del límite superior, los grupos de interés exigen conocer la forma en la que se producen los productos que utilizan (responsabilidad social).

3. La falta de apoyo inicial del personal interno, por falta de conocimiento, y la cadena de materiales que los llevan a una estrategia de innovación prácticamente nula ya que para innovar es necesario el conocimiento e involucramiento de todas las áreas tanto dentro de la organización como fuera de esta.

● En este caso la problemática principal es la necesidad de crear un sistema socialmente responsable, aunque como analizamos en la lectura todo esto se deriva de la falta de conocimiento de la cadena suministro. Según la lectura, IKEA compra su materia prima de diversos proveedores en países donde no necesariamente son respetados los derechos humanos, ni se tienen las mismas normas ambientales. En respuesta, IKEA desarrolló una cadena de innovaciones radicales buscando una actividad productiva sostenible mediante la producción de productos libre de riesgos para la salud, con altos estándares de calidad, reduciendo desperdicios y con posibilidad de reciclado. Sin embargo, para esto requería conocer información básica sobre su proveedor de algodón para cumplir con las reglas y estrategias de innovación.

● IKEA mantuvo una estrategia de Jugar para no Perder ó Play not to Lose (PNTL) puesto que lleva un mal control de la cadena de suministro y por lo que se analizó en la lectura no poseía la cultura de innovación, la compañía no poseía ninguna ventaja competitiva ya que pagaba el algodón a precio de mercado. Fue hasta que se dieron cuenta de la procedencia de la materia prima más utilizada por la compañía y el impacto ambiental que se estaba produciendo que decidieron cambiar su estrategia por Jugar para Ganar ó Play to Win (PTW) y crear una ventaja competitiva mejorando la producción de algodón haciéndola sostenible e innovando sus procesos de cultivos buscando una reducción de costos de producción y un menor impacto ambiental.

● Por otro lado nos damos cuenta que IKEA genero un cambio en el modelo de negocio, además de nombrar a un gerente ambiental y de empezar a fomentar en sus colaboradores y jefes la cultura de cuidado ambiental, cambia la cadena de suministro ya que no poseían control de las técnicas empleadas por sus proveedores pero que con el uso de la tecnología

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