Caso Kinkos

TIPOS DE MERCADOS

Sus consumidores se agrupan en tres segmentos:

• Mercado de negocios locales, y soluciones comerciales. Utilizaban Kinko’s para su uso personal.

• En 2003, estos clientes representaban el 30% de los ingresos de Kinko’s.

• Segmento comenzó a decrecer en un 6% por las crecientes adquisiciones de impresoras en casa y la pérdida de participación debido a la competencia

EVALUACIÓN DE LOS CLIENTES DE KINKO’S

• Experiencia en Kinko’s muy buena en general, pero la “facilidad de proceso” era la cualidad de menor calificación. 26% de los clientes de Kinko’s experimentaron una confusión en algún momento mientras compraban en Kinko’s

• Quejas fuertes a cerca de su “autoservicio” y de la facilidad de usar las máquinas y era difícil conseguir ayuda y dirección. 52% de los clientes de “autoservicio” requerían de ayuda en la tienda.

• Experiencia cliente comercial: parcialmente insatisfechos en cuestiones como el precio (mucho más barato hacer el trabajo internamente) y algunas veces de servicio o pérdida de documentos. Pero los consideraban amigables, rápidos y puntuales en servicio

PLUS EN SERVICIOS

• Contaban con una unión emocional con sus clientes al eliminar su ansiedad y resolver sus problemas urgentes de procesamiento de documentos.

• Acceso a las tecnologías de oficina más recientes, mostrador para recibir paquetes FedEx, copiadoras e impresoras a color, Internet de alta velocidad, y acceso a correo electrónico.

• La empresa manejaba todo, desde trabajos grandes hasta administración de instalaciones en las oficinas del cliente.

• En 1985, Kinko’s introdujo un servicio de 24 horas en sus tiendas detallistas.

• Cumplimiento en cuestiones de entrega a tiempo y calidad.

MERCADO DE NEGOCIOS LOCALES

• Entraban a Kinko’s sin cita y no tenían una relación de venta formal. Utilizaban a Kinko’s como una segunda oficina para copiado, impresión y otros documentos.

• Representaba 50% de los ingresos de Kinko’s en el 2003.

• Este mercado se reducía una tasa del 4 - 5% por la introducción tecnológica que disminuía en accesibilidad de precios en un 30% conforme estas empresas continuaban adquiriendo su propio equipo.

ANALISIS FODA

Fortalezas

• A través de un recorte de costos agresivo, Kusin y su equipo habían progresado de manera impresionante para mejorar la utilidad neta de la empresa.

• Tenían muy bien segmentado su mercado.

• Ya eran conocidos y habían contado con clientes realmente leales.

• Tenían un mercado creciente.

• Contaban con servicio las 24 horas.

• Ofrecían a sus clientes acceso a las tecnologías de oficina más recientes, introduciendo salones públicos de teleconferencia, mostrador para recibir paquetes FeDex, copiadoras e impresoras a color, internet de alta velocidad, y acceso a correo electrónico.

• Servicios en línea y en la tienda, con la introducción de sus servicios “Print to Kinko´s”, con estos servicios sus clientes podían guardar, editar e imprimir sus documentos en Kinko´s.

• Contaban con dos líneas de negocio (FM. no-FM). Kinko´s era más barato en el FM.

• Kinko´s ofrecía una gran variedad de servicios como: copiado, impresión digital, terminado de documentos (encuadernado) envío, impresión de fotos digitales, producción de letreros e impresión especializada.

• Los clientes podían llevar los documentos personalmente o de manera electrónica.

• Sus impresiones podían ser para el mismo día recogidas en tienda o por medio del envío exprés a cualquier lugar del país utilizando FeDex.

• En Kinko´s también podías encontrar artículos de oficina y podías crear tazas, camisetas calendarios y otros regalos.

• Su tienda estaba distribuida por secciones.

Debilidades

• Sus ingresos se habían reducido muchísimo y año con año bajaban.

• Sus clientes no estaban involucrados con la marca.

• Sus clientes querían un enfoque individualista, no les gustaba recibir el mismo trato que todos los demás.

• Sus precios eran mayores a los de la competencia.

• Cada gerente tenía autonomía para hacer lo que fuera necesario para atraer clientes, además de que los precios podían variar de tienda en tienda. No contaban con una guía para ofrecer los mismos servicios.

• Xerox e Inkon tenían el dominio del negocio FM.

• La atención a los clientes no estaba bien distribuida.

• El proceso de “autoservicio” era muy confuso.

• Los clientes tardaban mucho en recibir ayuda de los empleados.

• La señalización estaba mal ubicada.

• Frustración entre los empleados.

• Había ocasiones en las que perdían el material o no entregaban a tiempo.

• El gerente de cuenta no estaba al pendiente de sus clientes.

Oportunidades

• El mejor segmento para Kinko´s era el tercero, el mercado de negocios comerciales, que crecía alrededor de 5% cada año.

• Enfocarse en el mercado de negocios comerciales.

• Cambiar de manera radical el negocio detallista.

• Crecimiento a través de nuevos productos y expansión a industrias cercanas.

• Negocio Internacional de Kinko´s.

• La fusión o la venta de sus tiendas a un comprador estratégico para convertirse en una supertienda.

• Cambiar el diseño de la tienda e unificarlo para evitar confusión y poder atender a todos los clientes.

• Introducir un programa de lealtad para recompensar a clientes frecuentes o mejorar la política de precios.

Amenazas

• Su mejor segmento era el tercero, el de mercados comerciales pero no lo tenían bien cubierto, por lo que su competencia podía quitárselo.

• Si no crecían sus ventas perderían su autonomía ante la venta a FeDex.

• La industria de las fotocopias se reducía.

• Proliferación de las impresoras de bajo costo.

• Mala situación económica

• Perdida de participación en el mercado.

• Cada día crecía más la competencia.

• Las supertiendas crecían cada vez más en ubicación, productos, entre otras cosas.

PROBLEMAS

En el año de 2003, Kinko’s tenía ingresos de 2.000 millones de dólares y operaba 1.200 tiendas en Estados Unidos y otros nueve países, pero comenzó a tener etapas difíciles debido a:

• Los clientes de Kinko’s son los más confundidos que

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