Caso Marriot

Marriott Corporation: El Costo del Capital

En Abril de 1988, Dan Cohrs, vicepresidente de financiamiento de proyectos de Marriott

Corporation, estaba preparando su recomendación anual sobre las tasas de corte mínimas para la

aceptación de proyectos en cada una de las tres divisiones de la compañía. Los proyectos de inversión

en Marriott se seleccionaban descontando para cada división los flujos de efectivo apropiados al costo

de capital correspondientes.

En 1987, las ventas de Marriott crecieron un 24% y la rentabilidad de los recursos propios, su

Retorno sobre Capital Contable (ROE) ascendió al 22%. Las ventas y utilidades por acción se habían

duplicado en los últimos cuatro años, y la estrategia operativa apuntaba a continuar esta tendencia.

El reporte anual de Marriott para 1987 exponía lo siguiente:

Nos proponemos mantener como una empresa líder en crecimiento. Esto significa

desarrollar agresivamente las oportunidades apropiadas dentro de nuestra línea de negocios –

hotelería, servicios por contrato, y negocios relacionados. En cada una de estas áreas, nuestra

meta es ser el empleador preferido, el proveedor preferido, y la compañía más rentable.

El Sr. Cohrs reconocía que las tasas de corte mínimas aceptables divisionales de Marriott tendrían un

impacto significativo sobre las estrategias financieras y operativas de la empresa. Como regla empírica,

un incremento de 1% en el costo de capital o tasa de corte (por ejemplo, de 12% a 12,12%), disminuía el

valor presente de los flujos de efectivo de ingresos del proyecto en 1%. Como los costos se mantenían

más o menos fijos, estos cambios en el valor de los ingresos se traducían en cambios en el valor presente

neto de los proyectos. La Figura A muestra el impacto substancial de las tasas de corte sobre el valor

presente neto previsto de un proyecto. Si las tasas de corte aumentasen, el crecimiento de Marriott se

reduciría a medida que proyectos hasta entonces rentables dejasen de serlo por no alcanzar la tasa

mínima aceptable. Por el contrario, si disminuyesen las tasas de corte, el crecimiento de Marriott se

aceleraría.

Marriott también consideraba el uso de la tasa mínima de corte o costo del capital para determinar

las compensaciones por incentivos. La compensación anual por incentivos constituía una parte

significativa del total de los sueldos, oscilando entre el 30% y el 50% del sueldo base. Los criterios

para el pago de bonos dependían de responsabilidades específicas de cada puesto, pero

frecuentemente incluían el nivel de utilidades, la capacidad de los directivos para cumplir los

presupuestos y los resultados globales de la empresa. No obstante, había un cierto interés en basar

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