Caso Milford Industries version light
Enviado por ITALIA7501 • 2 de Septiembre de 2017 • Trabajo • 1.540 Palabras (7 Páginas) • 2.175 Visitas
La Empresa Milford dedicada a la fabricación y venta de herramientas y accesorios, para diferentes tipos de clientes como son los profesionales o aficionados, con ventas de 540 MM de dólares en el año 1982 y considerada como una de la más grande empresas en el sector; sin embargo, existía una preocupación por el Distrito de la Capital que presentaba cifras inferiores a los objetivos planteados y desde hace un tiempo relativamente considerable; sin embargo, según los datos que manejaba la empresa demostraban que esta zona contaba con un alto potencial de ventas.
Síntoma
Los síntomas que podemos evidenciar en este caso, de acuerdo a la información proporcionado del caso y los anexos, podemos indicar los siguientes:
Las Ventas del distrito se encuentran por debajo del objetivo; y se tiene un gap del 62% con respecto a las ventas promedio a nivel país, como podemos apreciar en el Anexo 1, generando una alerta para la alta dirección.
El Poder adquisitivo del distrito se encuentra casi un punto porcentual por debajo del promedio del País, como se refleja en el Anexo 1.
El Crecimiento de Ventas del distrito, se encuentran muy por debajo a los indicadores de la región y país; en el Anexo 1 se muestra el GAP de 6.4% entre el distrito comparado con el País.
La Rentabilidad a nivel distrito capital, se encuentran por debajo de los indicadores del país y región. Se muestra también en el Anexo 1.
La tasa de rotación del personal en el Distrito es mayor que a otros distritos y regiones.
Causas
A continuación, definiremos algunas de las causas que podemos obtener de acuerdo al análisis del caso:
Se intuye una aparente falta de liderazgo del Jefe de Distrito hacia los vendedores y esto debido a la falta de control y disciplina.
Observamos una distribución de territorios no equitativa de acuerdo a la extensión en millas cuadradas; por ejemplo, cómo podemos observar en la tabla del Anexo 2, los vendedores Alderson y Caplan tienen territorios muy extensos en comparación a los otros.
La mitad de los vendedores no cumplen la cuota de visitas a los clientes (5 o 6 por día), establecida como norma en la Empresa
Se tiene un bajo ratio de visitas en el año a clientes potenciales y activos como se puede observar en el Anexo 2.
La asignación de los recursos como la dieta a los vendedores no se encuentra proporcionada, como se puede observar en el Anexo 4, los campos resaltado con rojo. Por ejemplo, al vendedor Harlow se le asigna una dieta de 127.87 dólares por milla^2, mientras que otros vendedores están en promedio de 3 dólares americanos por milla^2.
La mayoría de los vendedores tiene bajo ratio de captura de clientes (clientes potenciales entre clientes activos) estando este por debajo del promedio, como se puede apreciar en la tabla del Anexo 3.
El vendedor Caplan, que tiene un perfil de no trabajar mucho se le ha asignado uno de los territorios más grandes, tiene el segundo peor promedio en ventas por cliente y su ratio de captura de clientes potenciales es muy bajo, con solo 35% y lo más grave es el ratio de venta promedio por cliente es de 2.87, cuando el promedio del distrito es de 6.59, como se muestra en la tabla del Anexo 3.
El vendedor Gibson que tiene alrededor de 20 años en la empresa, ha perdido el interés en las ventas de Milford y ahora está dedicando más tiempo a un negocio propio que le resulta ser más lucrativo, lo cual se ve reflejado en sus ventas por debajo del promedio del grupo y la baja participación de clientes activos en relación a los clientes potenciales.
El vendedor Alderson quien según el reporte del Sr. Falzarano, es muy trabajador; sin embargo, no tiene técnica de ventas y eso se ve reflejado en sus ventas que están muy por debajo del promedio, al igual que sus ratios por cliente y a esto se le suma que tiene asignado el territorio más extenso del grupo.
- Alternativas de solución, con criterios de toma de decisión
Brindar el respaldo a Harry Oates, como nuevo Jefe de Distrito de la Capital y darle las facultades para que pueda aplicar los cambios que crea conveniente, con el objetivo de mejorar los indicadores y por ende incrementar las ventas, que es el problema base de este caso.
Una vez realizada y estudiada la evaluación de cada vendedor, definir quiénes deben abandonar la empresa y buscar los perfiles adecuados para su reemplazo; siendo importante realizarlo de forma programada para que el impacto a la empresa sea la mínima posible.
Es importante diseñar un plan de capacitaciones que permita fortalecer las herramientas de trabajo para la Fuerza de Ventas.
Implementar un plan de rotación del personal dependiendo de sus perfiles y el desempeño obtenido durante el último periodo, con el objetivo de capturar nuevas oportunidades y percibir su desenvolvimiento y medir su efectividad.
...