Caso Wal-Mart Stores

A continuación se analizará el caso Wal-Mart Stores desde la perspectiva de la estrategia adoptada e implementada en cuanto a los competidores, relación con los proveedores y sus normas, operaciones en los centros de distribución, operaciones de la flotilla de camiones, construcción y mantenimiento de las tiendas, la tecnología de vanguardia, el servicio al cliente y su cultura. Al respecto podemos señalar como marco de referencia que la visión estratégica enunciada en este estudio de caso, por el propio Sam Walton, el año 1992, fue que la compañía para el año 2000 tuviese un valor de 125.000 millones de dólares (objetivo financiero). Asimismo, su visión internacional era “no dejar de ser un local” (objetivo estratégico) en términos de los bienes que comercializaba, siendo esta una de las aspiraciones que lo motivaron para lograr el liderazgo en su rubro.

Para alcanzar las metas debió competir con grandes minoristas como Kmart, Target, Costco y Sam´s Club, entre otros. Los rivales grandes de Wal-Mart efectuaban una tenaz competencia por lograr los precios más bajos, a través de la reducción de costos y una diferenciación para mantener a los clientes. Otros orientaban sus productos a clientes de ingresos altos y reubicando las tiendas en zonas urbanas. Sin embargo, no lograron diferenciarse en el corto plazo. Con el tiempo Wal-Mart se dio cuenta que necesitaba menos habitantes en una zona para sostener un supercentro, a pesar que todos los rivales se encontraban en un radio de 5 kms.

Su estrategia principal de “precios bajos todos los días” significaba que debía lograr que sus proveedores le dieran los precios tan bajos como fuera posible, situación que le dio un excelente resultado, dado las largas negociaciones y beneficios que se les otorgaban. Para esto, logró su ventaja competitiva a través de la integración laboral con proveedores claves, que fueran dominantes en sus categorías, que pudiesen crecer con la compañía, que tuviesen líneas completas (lo mejor y exclusivo), comprometidos en investigación y desarrollo a largo plazo, en los detalles de las disposiciones de productos en las tiendas, en la comercialización, utilización de la tecnología y una cultura de servicio al cliente, entre otros, para así obtener ahorros en toda la cadena de suministros. No obstante, también trataba con minoristas y pequeños proveedores, donde se les daba el beneficio de acceder en una sección que llamó “tienda de la comunidad” y en su rol social se creó una oficina para ayudar en la exportación de sus productos.

Wal-Mart llegó a ser uno de los clientes más grandes de los proveedores lo que le permitía exigirles, no obstante, no seguía una política de “ahogarlos” yaque fomentaba el crecimiento mutuo a través de precios convenientes para ambos. Su política de “negociación transparente”, lo hacía conocedor de los esfuerzos que se estaban realizando los proveedores para lograr los precios bajos. No se aceptaban invitaciones, ni regalos, ya que, los costos finalmente eran traspasados a los productos.

Para los proveedores, ser vendedor de Wal-Mart significaba tener una base de ventas estable y confiable que le permitiera operar sus instalaciones con gran eficiencia de costos. Una buena política fue que todo problema de la relación era puesta en conocimiento por Wal-Mart y los proveedores se involucraban en los planes futuros de la empresa. Se nombraban “gerentes de categoría” por grupos de productos, quienes informaban todo lo que pasaba en ese rubro. También estos aprendieron de las prácticas colaborativas, generándose una sinergia empresarial de beneficio mutuo, una propuesta de ganar-ganar. Wal-Mart tal como beneficiaba a sus proveedores también les exigía su “excelencia” en el cumplimiento de la ética laboral y de la normativa laboral. Se formaron equipos de fiscalizaciones y en el año 2004 se realizaron 12.500 auditorías a plantas extranjeras.

En cuanto a los centros de distribución, Wal-Mart estableció liderazgo y tendencia en las mejores prácticas para las actividades de la cadena de suministro que le otorgaronventajas operativas por sobre sus competidores y otros minoristas. La automatización de estos, evitó los errores humanos en la manipulación, mejoró la eficiencia en la transferencia de carga desde los proveedores a su flotilla de camiones y redujo los tiempos en bodega de los productos, a menos de 12 horas, además de acceder a la información en tiempo real.

La cadena de distribución de Wal-Mart contaba con una gran flotilla de camiones propia, para transportar sus bienes desde 120 centros de distribución. Sus 7.800 choferes debían tener una elevada experiencia, se les exigía un kilometraje mínimo sin accidentes y sin infracciones de tránsito de importancia. Se les otorgaba buenas condiciones laborales como espacios para descanso, aseo

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