Casos De Reingenieria

Experiencia de una compañía: Hallmark.

No hay dos compañías cuya situación comercial sea idéntica, ni dos que emprendan exactamente en la misma forma la reingeniería. El único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica. Lo que implica que es bueno si funciona para usted y malo si resulta lo contrario.

Plantearemos la experiencia de Hallmark, esta es una compañía que iba muy bien cuando resolvió rediseñar, no en respuesta a un problema que amenazara la organización sino como una medida de previsión para evitar problemas de ese tipo en el futuro.

Hallmark domina la industria de tarjetas de saludo y felicitación, y sus productos no están amenazados por competidores y a pesar de esto esta rediseñando casi todos los aspectos de sus operaciones con el objetivo de reducir extraordinariamente el tiempo que transcurre desde que se detecta una nueva necesidad del mercado hasta que se satisface con tarjetas en los anaqueles minoristas.

Hallmark sintió que necesitaba un nuevo instrumento de predicción para los nuevos segmentos y más rápida retroinformación del mercado al por menor. Analizaron los procesos de sus negocios, en que estaban bien y en que estaban mal. En cuanto a la segunda, visualizaron como querían que fuera el futuro a la luz de sus preocupaciones relativas a la proliferación de unidades de inventario, movimientos de los canales, etc.

Para ellos existía una laguna entre la forma en que operaba la compañía y la meta a donde debía llegar. Llevar una nueva línea de tarjetas desde su concepto hasta el mercado tardaba de dos a tres años. Una vez que los productos estaban en los anaqueles, los datos sobre ventas llegaban muchas veces tarde para reponer los que se vendían bien, retirar de la venta los que se vendían en forma lenta y proyectar nuevas líneas. Los periodos de venta en temporadas especiales duran solo pocos días.

Un refinamiento continuo - retocar aquí y allá cada departamento - no sería suficiente. Solo un cambio radical en el proceder del negocio podría remendar esta situación. Desde muy temprano la organización fue muy clara en que tendría que ser un esfuerzo de toda la compañía porque se requería un trabajo interdivisional en equipo.

El problema radicaba en como lograr que todos entendieran lo que querían, tenían que definir en términos, producir un vocabulario y definir con mucha precisión y claridad los problemas de que se trataba.

Encontraron que tenían que codificar y poner por escrito sus creencias, valores y metas estratégicas y que relación tenían con sus metas comerciales. Lo que decidieron hacer guardaba relación directa con la mejora de su desempeño en el mercado.

Por otra parte, antes que se pudiera iniciar cambio alguno en los flujos de trabajo y en los organigramas, tenían que formular y comunicar lo que no sufriría ningún cambio.

Redactaron cinco creencias y cuatro principios directivos que se los comunicaron a todos los empleados, logrando de esta forma que todos entendieran que si bien cambiarían su capacidad de ir al mercado, sus principios y sus creencias no se cambiarían, logrando de esta forma el primer paso hacia un proceso de cambios enfocados en resultados.

Al principio también resultó difícil entender la relación entre la mejora continúa y la reingeniería del negocio. La gente usaba ambos términos y los confundía. Reconocieron temprano este problema.

En Abril de 1990, la compañía había formulado sus prioridades comerciales. Con el tiempo produjeron un conjunto de objetivos claros. Querían llevar los productos al mercado en menos de un año; sacar productos y programas de promoción que continuamente se ganaran a los compradores y a los minoristas, y reducir costos con mejoras continuas de calidad.

Otro punto que tenían que comunicar era el hecho de que el tiempo realmente es dinero y que probablemente la mejor manera de ahorrar dinero es ahorrar tiempo.

El proceso se comenzó de arriba hacia abajo, no algo que podía llegar por sí mismo a masa crítica o que pudiera surgir de abajo. Una mejora continúa si puede ser así.

Capitulo 11

EXPERIENCIA DE UNA COMPAÑÍA: TACO BELL

El problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como para salvar la compañía.

A lo largo de todo el proceso, lo más grande que hemos aprendido es lo más básico, o sea, que todo comienza con escuchar al cliente.

Nuestra organización era de ordenes y control de arriba hacia abajo, con múltiples niveles gerenciales, la principal preocupación era vigilar al inferior. También era una organización por procesos, con manuales operativos para todo.

Luchábamos por algo más grande, mejor y más complicado en todo.

Al existir tantos niveles gerenciales, era necesario dificultar las cosas para mantener ocupados a todos.

A los clientes no les importaba nuestros complicados sistemas. Es importante recordar que, por allá en los 80 Taco Bell era una cadena regional de restaurantes que gozaba de cierto éxito en un nicho relativamente reducido. En 1982 había 1500 restaurantes y realizaba 500 millones en ventas.

Nuestra prioridad era formular una visión para la compañía, creamos la visión de Taco Bell como un gigante en la industria de comidas rápidas. Muchos en la industria pensaron que la nueva manera de ver las cosas era descabellada. Pero Taco Bell estaba en una situación critica, era arriba o afuera, solo estabamos seguros de una cosa, de que teníamos que cambiar en una forma realmente grande.

Progreso es una buena palabra. Pero el cambio es su motivador, y el cambio tiene enemigos.

Nuestros mayores enemigos eran las ideas incrustadas en la tradición, a las cuales se aferraban muchos de nuestros empleados.

En aquellos días, los pensadores tradicionales estaban convencidos de lo que deseaban los clientes. Decoraciones, cocinas más grandes, equipo refinado, personal más numeroso, menús más extensos, patio de juegos, en general, algo más grande.

Comenzamos preguntándole a los clientes que querían, y descubrimos que lo que en realidad deseaban era sencillo: comida buena, servida rápidamente y caliente, en un local limpio y a un precio cómodo.

Nos permitió ver de una forma distinta y hacer del valor para el cliente el elemento clave de nuestra estrategia comercial.

Desde luego, todos los factores de costo son importantes desde el punto de vista comercial.

Aun hoy, los técnicos del ramo de restaurantes se precian de mantener bajos los costos de comida y papel y dedicar lo que economizan al marketing.

Decidimos reducir todo, incluso

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