Caso De Reingenieria De Brasil

CASO DE REINGENIERÍA DE BRASIL

Se presentará el caso de una entidad financiera del Brasil, que a pesar de estar atravesando serios problemas de estabilidad, ha considerado encarar profundas transformaciones estructurales y de management, a fin de evitar que dicha estabilidad desnudara a sus (hasta ayer) falencias operativas. Por ello, el desafío consistía en aplicar la reingeniería al área financiera.

Un grupo gerencial de un área financiera contrató a una firma de consultoría, con el fin de identificar las necesidades y promover la satisfacción de sus clientes, así como de mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos. Fue necesario reunir datos, identificar las fallas en el proceso, proyectar e implementar las mejorías para eliminar las fallas.

Para lograr este objetivo se utilizó un proceso de reingeniería de 6 fases:

Primera Fase: Establecer la Dirección

Durante la fase inicial, el grupo de gerentes financieros se reunió para definir los objetivos y las metas básicas, además de discutir los resultados y los plazos en que se esperaba llegar a ellos. También fueron acordadas las funciones y responsabilidades del cliente.

Segunda Fase: Analizar los Datos Reunidos

En esta fase fueron creados grupos de trabajos para reunir y analizar datos, con el enfoque de las necesidades de los clientes, la eficiencia y eficacia de los procesos existentes y la percepción del cliente / funcionario en relación a la calidad de su producto o servicio.

En su primer análisis se identificaron las fallas clave en la calidad y se modificó la estrategia de la división financiera, para atender mejor a las necesidades del cliente. Además se completaron tres actividades básicas:

Se crearon y entrenaron Grupos de Trabajo, dedicados a la asistencia de los consultores para transferir los métodos de Reingeniería a los funcionarios y facilitar así la aplicación de los conceptos. Se desarrolló una matriz Cliente / producto, identificando con qué regularidad utilizaba, cada segmento del cliente, los productos o servicios generados por el área financiera. Los análisis de los datos del cliente revelaron lo siguiente: el grupo financiero era visto por sus clientes como inflexible y poco permeable a las necesidades del clienta, el trabajo en equipo, la cooperación y comunicación se daban “de arriba para abajo”, en forma esporádica y con reservas; no se informaba de las acciones que se tomaban.

Tercera Fase: Conducir la Visión Estratégica

Se realizaron reuniones estratégicas con todo el equipo de finanzas, para desarrollar una visión y alinearla con los objetivos globales de la empresa. Al combinar el “benchmarking” con los datos de los clientes, el enfoque fue formulado. El resultado del nuevo enfoque definió al área de finanzas como una extensión del staff de línea suministrando información correcta y puntual, formulando el auxilio especializado para las tomas de decisiones en las áreas operativas. De tal modo, el equipo financiero también pretendía crear un ambiente favorable al crecimiento profesional, mientras atendía a los objetivos de la corporación.

Cuarta Fase: Proyectar el cambio

Una parte del análisis se centró en identificar

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