Cultura Organizacional

Cultura Organizacional

¿Qué es Cultura Organizacional?

Se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de los demás. Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse capturan la esencia de la cultura de una organización:

1. Innovación y aceptación del riesgo. Grado en que se estimula a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos.

2. Atencion al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención por los detalles.

3. Orientación a los resultados. Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.

4. Orientación a la gente. Grado en que las decisiones de la dirección toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.

5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades del trabajo están organizadas por equipos en lugar de individuos.

6. Agresividad. Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.

7. Estabilidad. Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status que en contraste con el crecimiento.

¿Las Organizaciones tienen Culturas Uniformes?

La cultura organizacional representa una percepción común que tienen los miembros de una organización. Sin embargo, el reconocimiento de que la cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa que no pueda haber subculturas dentro de cualquier cultura dada.

Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización. Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes que enfrentan los miembros.

Si las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente disminuiría mucho porque no habría una interpretación uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado.

Culturas Fuertes vrs Débiles

Una cultura fuerte tendrá mucha influencia en el comportamiento de sus miembros debido a que la intensidad y alto grado en que se comparten sus valores, crean un clima interno de mucho control del comportamiento.

Un resultado específico de una cultura fuerte debe de ser disminuir la rotación de los empleados. Una cultura fuerte demuestra gran acuerdo entre sus miembros respecto del objetivo de la organización. Dicha unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso organizacional.

Cultura vrs Formalización

Una cultura organizacional fuerte incrementa la consistencia del comportamiento. En este sentido, se debe reconocer que una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización.

La mucha formalización hace que una organización sea predecible, ordenada y consistente. Por tanto la formalización y la cultura deben verse como dos caminos diferentes hacia un destino común. Entre mas fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad hay de preocuparse por desarrollar reglas y regulaciones formales que guíen el comportamiento de los empleados.

¿Qué Hacen las Culturas?

Funciones de la cultura

La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una organización. La primera es que define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. La segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. La tercera función es que facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual. La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social.

Por último la cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados.

La Cultura como Obstáculo

Estamos tratando la cultura en una forma que no la juzga. No se ha dicho que sea buena o mala, solo que existe. Muchas de sus funciones, como se dijo, son valiosas tanto para la organización como para el empleado. La cultura mejora el comportamiento organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del trabajador.

Barreras para el cambio. Cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persiguen la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo. Cuando un ambiente pasa por un cambio rápido, la cultura absorbida por la organización deja de ser apropiada, de modo que la consistencia en el comportamiento es un activo para ella cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo, se llega a convertir en una carga y hace difícil la respuesta a los cambios del ambiente.

Obstáculos para la diversidad. La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de miembros de la organización crea una paradoja. La dirección quiere que los nuevos de otro modo es improbable que se adapten o sean aceptados.

Obstáculos para las adquisiciones y fusiones. Históricamente los factores claves en los que se fija la administración para tomar decisiones sobre la adquisición o fusión con otras empresas, se relacionaban con ventajas financieras o sinergia en los productos. Si bien unos estados financieros o líneas de productos favorable son la atracción inicial de una candidata a la adquisición, el que ésta funcione parece ser más cuestión de lo bien que armonicen las dos culturas organizacionales.

Crear y Sostener una Cultura

La cultura de una organización no brota de la nada. Una vez establecida, rara vez desaparece.

Cómo empieza una cultura

Las costumbres las tradiciones actuales de una organización y su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos esfuerzos.

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