EL BALANCE SCORE CARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral, es una herramienta de planificación y control de gestión de mayor actualidad nacida en el ámbito de la empresa donde la competitividad es una de sus principales características, se ha manifestado como herramienta de gestión de gran aprovechamiento para entidades no lucrativas y en particular en el ámbito de la actividad pública. Por supuesto que las perspectivas a considerar tienen una vertiente en parte diferente a la recogida en su aplicación al sector privado; sin embargo en su conjunto y con la adaptación imprescindible de las mismas a las características propias de las entidades que no persiguen un ánimo de lucro y caracterizadas por estar al servicio de la sociedad, la técnica del CMI puede ser de gran utilidad a la hora de establecer a partir de la misión, los objetivos concretos, diseñar el sistema de indicadores de ejecución y control, así como analizar los resultados alcanzados dentro de una lógica de fines o metas y medios o recursos necesarios. Dado que el CMI incorpora indicadores financieros y no financieros, su adaptación a entidades donde privan los segundos sobre los primeros adquiere especial relevancia. Por ello consideramos que su implantación a nivel del Gobierno y sus entidades públicas puede facilitar considerablemente la planificación y el control de las tareas que les son propias

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta popularizada por Robert Kaplan y David Norton, se trata de un Cuadro de Control con los indicadores esenciales de una actividad, divididos en cuatro agrupaciones (Finanzas, Cliente, Personal y Procesos Internos), de manera que se pueda ver la evolución de esos indicadores esenciales, ver donde está acertando la empresa y donde debe mejorar, de manera que controle los aspectos esenciales de la actividad y en todo momento se tengan las riendas y se sepa por donde llevar a la empresa para alcanzar los objetivos.

Así, el Cuadro de Mando Integral proporcionará una fotografía de los aspectos esenciales de la actividad de un solo vistazo y lo que es más importante, se pasa de la foto estática al análisis dinámico pudiendo, en dicho Cuadro de Mando, ver la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, pudiendo anticipar y tomar decisiones de una manera óptima.

Para que este Cuadro de Mando sea realmente útil es prioritario que la organización sepa qué quiere y cómo (su estrategia) y encontrar los indicadores esenciales para controlar esa estrategia. Por ejemplo, si la estrategia se basa en crecer a base de inversiones, la tasa de retorno de las inversiones será un indicador esencial así como las tasas de expansión (crecimiento) de la actividad. De este modo, la empresa o iniciativa debería incluir estos indicadores en su Cuadro de Mando, revisarlos y mejorarlos cuando estime conveniente y así se asegurará de que su estrategia y objetivos se están llevando a cabo o, al menos, está empleando sus recursos en el cumplimiento de su estrategia y objetivos.

LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION

LA COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

Actualmente, las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de las TIC´s. Durante la era industrial, las empresas han tenido éxito gracias a lo bien que podían capturar los beneficios procedentes de economías de escala, el éxito de las empresas radicaba en el hecho de encajar la tecnología en sus procesos, y así mantener una eficiente producción en masa de productos estándar.

Sin embargo, con la aparición de las TIC´s en las últimas décadas, provocó que muchos de los puntales fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no pueden obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos, y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.

Los activos intangibles permiten que una organización:

• Desarrolle relaciones con los clientes que retengan su lealtad, y permitan

ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos.

• Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos

de clientes seleccionados como objetivo.

• Produzca, según las especificaciones unos productos y servicios de alta

calidad, con costos bajos, y a cortos plazos de tiempos de espera.

• Movilice las habilidades y a la motivación de los empleados para la mejora

continúa de sus capacidades de proceso.

• Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

Las organizaciones de la era de la información están construidas sobre un nuevo

conjunto de hipótesis de funcionamiento tales como:

Funciones cruzadas

La organización funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones

tradicionales. Combina los beneficios de la especialización dimanante de la pericia

funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.

Los vínculos con los clientes y proveedores

La tecnología de la información permite que la organizaciones de hoy en día integren los procesos de aprovisionamiento y producción de tal forma que las operaciones de disparan gracias a los pedidos de los clientes, y no como resultado de unos planes de producción que empujan a los productos y servicios a través de la cadena de valor. Un sistema integrado desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en coste, calidad y tiempo.

La segmentación de los clientes

Las empresas deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

Escala global

Las empresas han de combinar la

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