EL CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

1.11. EL CONCEPTO DE LA PLANEACIÓN POR ESCENARIOS

La Planeación por Escenarios se origina en el supuesto que en últimas conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.

A medida que aumenta la incertidumbre, aumenta también el potencial para la confusión y la parálisis, situación que puede conducir a la actitud de "esperemos a ver que pasa" y a la falta de compromiso. Las empresas necesitan un mecanismo que les permita relacionar y enfocar los eventos en curso, al mismo tiempo que reducir la incertidumbre a una condición manejable. El análisis de escenarios logra esto, mediante un proceso de visión colectiva, que limita el rango de futuros posibles y les da consistencia y detalle. Cada escenario se puede usar para generar opción.

1.11.1. MODELO DE LA PLANEACION POR ESCENARIOS

Este enfoque puede ser usado con otros modelos para asegurar que los planeadores profundicen en el pensamiento estratégico y está particularmente orientado hacia la identificación de aspectos estratégicos.

1.Seleccione varias fuerzas externas e imagine los cambios relacionados que puedan impactar la empresa. Aquí se busca identificar discontinuidades en el entorno externo de la empresa, lo que se logra mediante el “escrutinio del entorno” (Environmental Scanning). Este escrutinio debe consistir en la recopilación sistemática de información externa para evitar que fluya en el proceso información sesgada.

2.Un equipo de tres a cinco gerentes, usando la información derivada del escrutinio del entorno, entrevistará a expertos dentro y fuera de la empresa y desarrollará de cuatro a cinco visiones alternativas del futuro con todos los eventos que pudieran conducir hacia ese futuro y las presentará a todos los equipos de planeadores.

3.Para cada cambio dentro de una fuerza, describa tres escenarios futuros para la empresa (el mejor, el peor y el razonable) que podrían ocurrir como resultado de cada cambio.

4.Sugiera que podría hacer la empresa, o cuáles podrían ser las estrategias potenciales, en cada uno de los tres escenarios para responder a cada cambio.

5.Identifique las estrategias o consideraciones sobre las que el grupo tenga consenso y que deberían orientarse a responder a los posibles cambios externos.

6.Seleccione los cambios externos más probables que puedan efectar la empresa dentro de un período específico de tiempo, e identifique las estrategias más razonables que debería ejecutar la empresa para responder al cambio.

Como en la Planeación por Escenarios participa mucha gente, los participantes se dividen en grupos, en un número igual a los escenarios resultantes y cada equipo ordena los eventos que se dan en cada escenario basándose en su probabilidad de ocurrencia. Cada equipo presenta su escenario a la audiencia y trata de convencer a los otros equipos de la confiabilidad de sus argumentos y compartirá los razonamientos que hizo el equipo durante el proceso. El uso de ésta herramienta implica manejar un sistema de pensamiento multidimensional y por consiguiente, para clarificar mejor las interrelaciones y los puntos de conflicto, los equipos usan los diagramas de matriz.

En la planificación estratégica la determinación de escenarios es primordial. Tal como lo menciona Corredor (2006) la construcción del escenario es la segunda fase del proceso de planificación. Si bien no es el primero porque le asigna este puesto al estudio histórico de antecedentes, no deja de ser el primordial. El enfoque de Corredor es simple pero implacable: el objeto existe no en forma material sino en la medida de cómo se percibe. Esta percepción, como lo asoma Mollins (2007) aunque no la plasma de esa manera, dependerá de la incertidumbre, pero también del grado de conocimiento que tenga el que propone el modelo del objeto .

Uno de los mayores estudiosos del manejo de escenarios es el investigador Michel Godet, quien en su libro LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (2000) menciona que el escenario es:

Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

Ahora bien, la construcción de escenarios pueden determinar si una empresa podrá sobrevivir o no en las próximas décadas. El porqué es simple, radica en el hecho de que no es posible crear estrategias, árboles decisorios por así decirlo, sino se antepone una previsión de escenarios. Para simplificarlo, en ingeniería se habla siempre del peor escenario en cuanto a diseño, esto es, se diseña previendo que pasará lo peor en cuanto al comportamiento del sistema objeto del trabajo (las frecuencias de resonancia de un puente por ejemplo) y se espera entonces que el dimensionamiento se ajuste a esa previsión. Si se diseña con elementos románticos o pocos creíbles, entonces lo que se construya quizá no funcione adecuadamente. Tampoco se le suman al diseño condiciones muy exageradas, ya que el resultado podría ser muy costoso o poco factible. Siguiendo con la analogía, el diseño se hace cada vez más confiable, con una buena relación costo beneficio, en la medida de que el ingeniero haga cada vez más diseños que comprueben su estimación de escenarios críticos. Es decir, se cae en la premisa de que la prueba del comportamiento de un diseño basado en una estimación, reajusta la siguiente, hasta que se llega a un nivel casi artístico de estructurar ese “peor escenario”

Siguiendo con la visión de Corredor, la construcción del escenario solo determinará las estrategias, pero al final, los resultados, comprobarán no solo que éstas fueron acertadas sino que el escenario mismo fue debidamente establecido. Es decir, el objeto fue adecuadamente definido. De fallar las estrategias, quizá éstas no estaban equivocadas, es probable que fallen porque el escenario fue mal construido, el objeto no se modeló adecuadamente.

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