EL REINADO DE MESSIER EN VIVENDI UNIVERSAL.

EL REINADO DE MESSIER EN VIVENDI UNIVERSAL

Día anterior:

• Cayeron las acciones a nivel más bajo en 13 años, quedaron en 18,75 Euros.
• Rumores de crisis de liquidez y existiría caja solo para un mes
• La prensa criticó
• Los accionistas furiosos del período MESSIER

Desde 1995

Pérdidas. 31,5 mil  millones de euros

Carga de deuda. 32mil millones  euros

Taza de capitalización de mercado:

• 1996:  pasó de 4 mil millones de euros al

• 2000: a un valor máximo de 95 mil millones de euros
• Fecha de reunión de la compañía: cae a 20 mil millones de euros (anexo 1)

2003 Directores de Vivendi Universal  sexta reunión en 4 meses.

Tabla: Despedir o no despedir a Jean Marie Messier, Ceo ( principal funcionario ejecutivo de la empresa) y presidente de VIVENDI. Era  una reunión crucial para rescatar la reputación de la compañía.

Directorio en posición difícil, determinar si Messier cometió errores

• flagrantes de administración
• o simplemente perdió una enorme apuesta en economía de tiempos difíciles en el mercado

El directorio en el pasado se dividió entre directores:

• franceses: trataban de evitar un conflicto abierto   con su CEO, estar atentos al entorno corporativo, político y social.
• norteamericanos focalizados en aspectos estratégicos  y financieros

Los directores franceses varios fueron elegidos por Messier a dedo y lo apoyaban.

Dato: Bernard Arnault de LVMH grupo líder en el mundo en productos de lujo y amigo íntimo de Messier y renunció unas horas antes de la reunión dando una señal al mercado.

El Directorio analiza:

• ¿qué responsabilidad tenían por la situación crítica de la compañía?
• Le entregaron a Messier engañosamente el estado financiero para ser aprobado?
• ¿no le hicieron el suficiente control?

MESSIER: [pic 1]

• fue niño prodigio
• se integró con antecedentes brillantes en las mejores Universidades de Francia.
• Ejerció en el Ministerio de Hacienda  y en el banco Lazar Fréres.
• Llegó a ser el CEO más célebre de Francia cuando transformó una compañía tradicional en líder global en medios de comunicación y ambiente.
• Preparó a las figuras de la elite de económica y política de Francia.
• A sus 29 años fue nombrado como inspector de finanzas un puesto importante en el Ministerio de Economías y Finanzas y dependía del Mnistro de Finanzas Eduuard Ballar
• Manejó la privatización de algunas compañías más importantes de Francia.
• A los 32 años ingresó al sector privado se integró a Lazar Fréres siendo el socio general más joven del banco.
• Creció su reputación por su eficiente manejo de casos sensibles.
• Escribió dos libros con su estrategia lo punlicó en el 2000
• La tecnología y la información era el futuro de la nueva economía que abriría nuevos accesos a los clientes.
• La visión de Messier era competir con las compañías más importantes a nivel mundial.

UNA NUEVA ERA PARA LA COMPAÑÍA GENERAL DE AGUAS (CGE): 1994 -2001

Orígenes de VIVENDI UNIVERSAL:

• 150 años de antigüedad
• El principal proveedor de aguas de Francia
• Creada con decreto imperial en 1583
• Comenzó a distribuir en Lyon y parís
• En el año 1880 comenzó a distribuir agua a ciudades fuera de Francia y extendió el negocio a  Recogida de aguas servidas y servicio de energías y transporte.
• 1983 participó en la creación de Canal PLUS, primer canal de TV pagada de Francia con una participación del 15%.
• 1987 crearon SFR operadora de telecomunicaciones   en 8 países
• Dueños de BTP la segunda compañía constructora más grande de Francia
• 1990 a mediados la compañía no estaba en buenas condiciones: pérdidas en el área de propiedades, mayor carga de deuda, estaba en curso de investigación criminal con respecto a la corrupción y financiamiento político cuestionable.
• Desde 1974 el aristocrático Guy Dejouany de 74 años buscaba a su sucesor, y  trajo a Messier.
• 1994 asume MESSIER de 37 años.

EL NUEVO LÍDER DE CGE MESSIER: 1994 – 1996

• Asume Messier como director ejecutivo y segundo en el mando.
• Solo el director de CGE Jacques Calvet jefe máximo de Peugeot  puso en duda el futuro de la compañía, por dejar la compañía en manos de un joven sin experiencia.
• En junio del 1996 Messier sucedió a Dejouany como presidente del directorio de CGE.
• Fue anunciado por la prensa que Messier era de una nueva generación de  modernos CEOS franceses, junto con Arnaulty Clude Bébear el gigante de seguros.

DE UN SERVICIO PÚBLICO DE AGUAS A UN PARTICIPANTE INTERNACIONAL EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN 1997-2001

• Messier creó  una nueva unidad de comunicaciones dentro de CGE
• Messier se aseguró de un mensaje claro:  un nuevo líder  que cambiaría la focalización de la compañía y entraría en la era de las comunicaciones.
• Nueva y ambiciosa visión y la prensa alababa su nueva y refrescante visión.
• Messier reestructuró el equipo directivo se rodeó con ejecutivos con visión de futuro que ayudaran a transformar la compañía.
• Messier tenía un estilo abierto, muy diferente al anterior director e iniciaba discusiones con sus ejecutivos superiores.
• Sus seguidores más cercanos son: director de finanzas, ex asesor del presidente Francois Mitterand, ex colega de Lazard, un ex ejecutivo de Hewllet Packard.
• Para los negocios tradicionales Messier nombró a dos ejecutivos experimentados: para la unidad de servicios públicos y para construcción.
• Messier reestructuró la compañía, primero  se ocupó de la carga de la deuda vendiendo activos en bienes raíces y en la participación en sectores de negocios no medulares, como servicios de comida y cuidado de la salud.
• La compañía fue vendiendo lentamente su división de construcción entre 1997 y 2001 la venta de activos de la compañía totalizaron cerca de 20 mil millones de euros (anexo 2).
• Estos esfuerzos se reflejaron en que los ingresos provenientes de negocios no medulares cayeron desde 11,6 mil millones de euros en 1997 a 1,7 mil millones de euros en el 2000. (anexo 3)
• Segunda estrategia reforzó el marketing en aprovisionamiento de agua en el exterior, se ganaron contratos en Asia, europa oriental, Reino Unido y EEUU.
• Messier considera tedioso el negocio de contratos de agua y nombró a Proglio para la dirección  de este proceso, había ingresado en la compañía en el año 1972.
• En el año 1999 mostró interés por Proglio en mobiliario urbano y compró la compañía Filter en EEUU en mayor fabricante de equipos de tratamiento de aguas. Lo compró a 6,2 mil millones de dólares con una deuda neta de 1,6 mil millones. Esto causó  sensación en el mercado que  una compañía Francesa  hicieron la mayor compra en EEUU y era a través de MESSIER.
• Los gerentes de operaciones se preocuparon enormemente  por el costo de la transacción.
• Tercera  estrategia y muy importante Messier se diferenció en el desarrollo de la división de comunicaciones de CGE, comenzó con dos mercados de crecimiento: teléfonos móviles y TV pagada.
• En 1996  no pudo reunir internamente el dinero  suficiente cuando fueron necesarias fuertes inversiones en la red de telecomunicaciones SFR.
• En lugar de lo anterior creo el HOLDING CEGETEL y atrajo nuevos accionistas, un  grupo alemán y otro norteamericano.
• Se quedó con el 40% de CEGETEL y lo lamentó su pesar.
• Messier elevó desde 2,1% a casi 30% la participación del grupo Francés de medios de comunicación HAVAS que en ese momento era el mayor accionista de Canal Plus canal francés de TV pagada.
• En 1998 Messier cambió el nombre de CGE a Vivendi.
• Lo hizo para alejar que asociaran  la compañía solo con el agua  y para transformarla en una corporación global recientemente energizada.
• A medida que el dinero derivado de las primeras ventas  comenzó a fluir Messier comenzó a adquirir empresas en el sector de medios de comunicación y de comunicaciones, con adquisiciones totales de más de 85,6 millones de dólares o más de 91 mil millones de euros entre el 1997 y 2001 (anexo 4, lista detallada de adquisiciones).
• En 1999 las compras se aceleraron cuando la compañía ofertó su mayor oferta de patrimonio, reunió finalmente 2,7 mil millones de euros.
• En el 2000 fue la máxima adquisición de MESSIER: creo una empresa de medios de comunicación de 100 mil millones de euros “Seagram y Canal Plus.
• La prensa sorprendida por la osadía de MESSIER y muy pocos críticos se preocuparon y expresaron que pudiera haberse adelantado a cambiarse de la reestructuración  “al modo depredador” sin demostrar que podía obtener utilidades de los negocios medulares tradicionales.
• La prensa informó que Messier sentía un placer obvio haciendo malabares con todos los tratos.
• Durante este período continuó vendiendo los negocios, mayormente compañías recién compradas que no calzaban con la estrategia general.
• 1998  MESSIER compró HAVAS/CANAL PLUS , la empresa estaba en estado mediocre valorada en 6,1 mil millones de euros. Fue una compra clave en la estrategia de medios de comunicación de MESSIER, le permitía aumentar su participación en el Canal y convertirse en accionista controlador.
• Messier una vez de hecho el trato desarmó el conglomerado, mantuvo la participación en el área editorial y Canal Plus y vendió todo lo demás.
• 1999 MESSIER expandió el negocio de comunicaciones al adquirir operaciones de tv pagada del grupo de comunicaciones y televisión Pathé y

Adquiere el 17% de  lo que era su objetivo real. Luego compró otro 7,5% en 1,25 mil millones de euros aumentando su participación a 24,5%.

• La participación de Vivaldi fue valorada en 9  mil millones de euros pero no entregó resultados significativos para la empresa.
• A fines del 1999 Messier hizo una alianza con la empresa VODAFONE para dar  origen a un portal de internet.
• AOL y TIME WARNER grandes empresas del rubro en Europa anunciaron su  fusión  y se convierten en la mayor compañía de medios de comunicación de Internet.
• MESSIER  recomendó a su directorio la alianza con VODAFONE sobre la base que VIVENDI no estaba siendo tratada como igual por Mannesmann. El directorio aprobó pero no fue fácil.
• La alianza VIVENDI/VODAFONE se llamó Vizzazi lanzada oficialmente el 30 de enero del 2000.
• El mercado estaba entusiasta por “la puesta en marcha más financiada de la historia de la internet europea” con un presupuesto de 1,6 mil millones de euros. Accedían los usuarios a internet en los Pcs, teléfonos móviles y aparatos de TV.
• VIZZAZI fue valorizada entre 20 mil  y 40 mil millones de euros.
•  El valor de mercado de VIVENDI subió de 50 mil millones a 84 mil millones de euros y  las acciones de VIVENDI subieron a 142 euros.
• La última compra de MESSIER fue una fusión tripartita con el grupo canadiense SEAGRAN Y CANAL PLUS.
• Seagran era un ex conglomerado de licores que incluía los Estudios Universal y Universal Music. La transacción fue valorada en 35 mil millones de dólares para Seagram más de 8 mil millones de dólares por la deuda de Seagram y 15 mil millones por el restante 51% de canal Plus. Total 58 mil millones de dólares.
• La nueva compañía VIVENDI UNIVERSAL (VU) se convierte en el segundo grupo de medios de comunicación más grande del mundo, con ingresos combinados esperados de aproximadamente de U$55 mil millones.  Tiene sede en Francia y Messier es presidente del directorio y CEO.
• La familia  Bronfman dueña de Seagram obtuvo 3 de los 19 puestos del directorio  y 2  puestos más para el directorio de la empresa Seagram y una participación del 7,7% en el capital Vivendi. Edgar Bronfman Jr., se convierte en vicepresidente del directorio y supervisaba las actividades de música e internet.
• El mercado no reaccionó positivamente las acciones de Vivendi  bajaron en 8,7% en la Bolsa Francesa y 8,2% en la Bolsa de Nueva York.
• Los analistas tenían dificultades para seguir la estrategia de Messier, ellos creían que las fuertes actividades de VIVENDI en telecomunicaciones serían ensombrecidas por el negocio internacional de películas y músicas.
• Otros críticos pensaban que VU era muy difícil de entender y que Messier actuaba de forma incongruente al mantener el negocio de VU no relacionado con las telecomunicaciones.
• A eso MESSIER explicó: 1) SEAGRAM  proporciona contenido valioso (películas, música, juegos y educación y podía ser distribuido por la sólida red europea de distribución VIVENDI.

2) VIVENDI  pudo valorar el relativo valor de sus acciones, en esta transacción solo de acciones y que parte del costo de la fusión sería compensado por la venta del negocio de bebidas de SEAGRAM.

3) MESSIER explicó que esperaba que ocurriera sinergia y el crecimiento futuro justificaría la tasa pagada.

• La prensa extranjera opinó sobre esta fusión de franco-norteamericano era ampliamente divergente y la prensa francesa celebraban a MESSRIE como símbolo de Francia que conquista mercados internacionales. Otros periódicos franceses, los menos, criticaban su último negocio.
• El periódico Británico describió la fusión tripartita como “ el pago por VIVENDI de una prima de 46% sobre el precio de SEAGRAM antes de la oferta y la compra de los accionistas externos de Canal Plus era solo para deshacerse de los aburridos activos que ganaban dinero con el fin de volcarse en las nuevas empresas de medios de comunicación que queman dinero como en un bosque en llamas “.
• Entre Enero y Septiembre del 2001 VIVENDI UNIVERSAL gastó 7 mil millones de dólares en varias adquisiciones como:

• La compañía telefónica de Marruecos, 2 mil millones de dólares
• Houghton Mifflin editorial, con derechos sobre películas de ficción, incluido “El Señor de los Anillos”, 2,2 mil millones de dólares.
• Otra parte de SEAGRAM de la familia Bronfman US$1,1 mil millones
• Licencia de teléfonos móviles de Europa de tercera generación en Francia US$ 1 mil millones.
• MP3.com US$372 millones.

• Los analistas reprocharon los precios pagados por MESSIER aumentó la deuda de VU a US$ 11 mil millones.
• Otros vieron una falta de coherencia en su estrategia de adquisiciones y se preguntaban cómo Morocco Telecom ayudar a VU a  convertirse en una compañía global de medios de comunicación y entretenimiento.
• Durante el año 2001 Messier siguió invirtiendo en la división de internet. Las nuevas tecnologías inalámbricas y de banda ancha se demoraron más de lo esperado en estar listas, retardando el despegue.
• La división de Internet VU perdió por sí solo US$290 millones de utilidades operacionales en el 2001. La euforia que rodeaba las aventuras electrónicas desapareció.
• VIZZAVI un año antes había sido valorada en US$40 mil millones, en marzo del 2001 ya no valía nada. Más adelante en ese mismo año fue descrita como fracaso.

METIÉNDOSE EN PROBLEMAS: DICEIMBRE DE 2001-MARZO 2002.

• A fines del 2001: El clima económico cambio radicalmente, el mercado punto.com había terminado en el 2000 y los ataques del 11 de septiembre del frenaron el crecimiento económico occidental.
• El escándalo del fraude corporativo en ENRON en el 2001 dio fin a las grandes fusiones y adquisiciones y un clima de desconfianza.
• En este ambiente MESSIER trató de seguir transformando su grupo, cada vez había más obstáculos y más críticas.

DOS IMPORTANTES ADQUISICIONES

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