Elementos de configuración estratégica

CEMEX.

Los enormes márgenes de ganancias de CEMEX la dotaron de efectivo para comprar compañías en el extranjero. CEMEX fue una adelantada en la compra de empresas en mercados emergentes fuera de América Latina, en países como Indonesia, Filipinas, Bangladesh, Polonia, Hungría, Letonia y los Emiratos Árabes Unidos.

Para destacar los elementos estratégicos de esta empresa de talla mundial, en primera instancia se deben comentar algunos aspectos clave de la estructura productiva que la sustenta. La característica de la cadena productiva del cemento es que es muy corta, lo que favorece también altos índices de integración vertical. El grupo cementero empezó ubicándose cerca de los lugares donde se extrae su materia prima y se extendió hasta la distribución comercial de sus productos. La modernización de este tipo de empresas consiste no sólo en la introducción de tecnología de punta en sus molinos, sino del desarrollo de sofisticados sistemas de distribución que otorgan a las entregas un alto grado de flexibilidad, muy apreciado por sus clientes en la industria de la construcción. En esta clase de empresa se compite con el servicio, y CEMEX ofrece la posibilidad de cambiar las características del pedido o la fecha de entrega hasta en el mismo día.

Elementos de configuración estratégica

La empresa Cementos Mexicanos se ha mantenido concentrada en su producto principal, fuertemente integrada y prácticamente sin ningún intento de diversificarse en términos de productos –cemento y concreto–, aunque sí en términos geográficos. La propiedad de la empresa se ha mantenido firmemente en manos de la familia Zambrano y la dirección no parece haber estado expuesta a grandes tensiones internas, todo lo cual es notable porque, en el curso de estos años y debido a la estrategia seguida, CEMEX se convirtió en el tercer productor de cemento en el mundo y mantiene posiciones ofensivas respecto a los líderes mundiales, a partir de proyectos de expansión en Asia y Europa. En términos organizacionales y de gestión, esta empresa ha integrado a México dentro de su división América del Norte, y su experiencia internacional le ha permitido transferir hacia sus empresas locales las tecnologías de gestión desarrolladas en el exterior en materia de fusiones y adquisiciones (Peres, 1998).

Dentro de la industria cementera, los grandes consorcios mundiales se han distinguido por contar con una filial de desarrollo tecnológico que les facilitó introducirse a países en vías de desarrollo como socios tecnológicos. En ese contexto, CEMEX parecería mostrar una posición marginal, debido a que México no se ha caracterizado por ocupar puestos de vanguardia en materia de tecnología industrial. Sin embargo, en sentido estricto, esa conclusión debe matizarse. Si bien es cierto que CEMEX no ha efectuado aportes trascendentales en tecnología para la elaboración de cemento, en cambio ha alcanzado una posición de vanguardia en el manejo de sistemas de información, lo que le ha permitido establecer relaciones privilegiadas con empresas de la construcción en todo el mundo (Cerutti et al., 2003).

Esta estrategia se inició en 1987, con el diseño del sistema de comunicaciones vía satélite CEMEXnet, que conecta todas sus instalaciones operativas. Luego, en 1993, se creó la filial CEMTEC para proveer de servicios de tecnología de información a las divisiones y filiales del grupo. Ya en 1995, la compañía desarrolló un sistema digital denominado Sincronización Dinámica de Operaciones, orientado al manejo más efectivo de las órdenes de los clientes. Finalmente, en el año 2000, CEMEX comenzó su proceso interno de e-enabling con el lanzamiento de CxNetworks, una nueva subsidiaria que agrupa las anteriores y algunas firmas adquiridas en Argentina, Brasil, España y Venezuela. Los objetivos de CxNetworks incluyen el desarrollo de portales en línea para la industria de la construcción (Construmix), crear un mercado para la compra de bienes y servicios indirectos (Latinnexus), y expandir los servicios de consultoría de CEMEX en tecnología informática, logística e Internet (NEORIS ). Su capacidad operativa como comerciante (trader), por otro lado, ha sido perfeccionada en forma notoria.

Antes de estudiar la evolución del negocio de comercialización internacional (trading), conviene revisar la situación del comercio internacional de cemento. Se trata de un producto con una relación peso/precio que limita su potencial como artículo de exportación. La exportación puede resultar un negocio, por ejemplo, cuando su precio en el mercado interno es muy bajo respecto a los internacionales; pero también cuando el costo de producción es inferior al de los competidores externos. Este último fue el caso de CEMEX, cuyos reducidos costos de operación le permitieron exportar sin sacrificar utilidades. Pero el comercio de cemento también resulta un buen negocio para quien se encarga de realizar la operación de compraventa. Fue esta realidad la que condujo a CEMEX a manejar hacia 1995más del 10% de la circulación mundial, muy por encima de sus principales competidores (Cerutti et al., 2003).

La entrada de CEMEX al negocio de la comercialización internacional (trading) estuvo ligada a su estrategia de globalización, al disponer producción en tres países con gran potencial exportador: México, España y Venezuela. CEMEX-México, Valenciana y Vencemos, cuentan con instalaciones adecuadas para exportar por vía marítima . No puede extrañar que a partir de 1993 la empresa inaugurara una estrategia dirigida a convertirse en comerciante (trader) internacional. De 1992 a 1995, el volumen de exportaciones manejado por la compañía pasó de 2.16 a 8.85 millones de ton. Gracias al valor agregado de su estructura distribuidora y comercializadora, el potencial exportador de cada una de las compañías involucradas se multiplicó por 2.3

Es importante señalar que, de ese total, aproximadamente el 21% se comercializaba desde fábricas que no estaban ligadas con CEMEX y que ofrecían su producto a la compañía para que lo hiciera llegar a los mercados internacionales. Y, contrariamente a lo que sucedía en 1990, cuando CEMEX exportaba casi exclusivamente a Estados Unidos, ya en 1995 las exportaciones se dirigían a 54 países en cuatro continentes: 40% a Estados Unidos, 20% a Asia, 19% al Caribe, 12% a América Central y del Sur; 6% a África, y 3% a Europa. En 1999, para manejar un tráfico de 11 millones de ton anuales, la firma contaba con una flota compuesta por doce barcos propios más tres arrendados a largo plazo . Esto le permitía manejar el 20% de sus exportaciones anuales, sobre todo en trayectos cortos y constantes . La flota naviera y las terminales marítimas del grupo cementero ya eran útiles para los clientes en los mercados más dinámicos de cemento. Ya para

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