Fiscalidad Internacional

CASO 2: “COLLISION COURSE: SELLING EUROPEAN HIGH PERFORMANCE MOTORCYCLES IN JAPAN”

1. Identificar los siguientes elementos:

Personajes (o grupos de interés) Rol que desempeñan (empresa para la que trabajan y función desarrollada) Objetivos

Nobu Katoh (Japón) Director de ventas y marketing de motocicletas Tommasi Japón, además intermediario, traductor e intérprete. Coordinar y conciliar los puntos de vista, a menudo conflictivos, de la red de distribuidores japoneses con los de personal ejecutivo de JNO. Además su objetivo es continuar aprovechándose de su conocimiento de ambas lenguas y culturas en su propio beneficio.

Koji Saito (Japón) Un influyente propietario de varios concesionarios de motocicletas en Japón. Trasladar las carencias de información de la compañía a la cúpula directiva en lo relativo a la forma de operar en un mercado como el nipón basado en la información más que en los datos. Resolver los problemas que ocasionan la mala relación que existe entre la red de concesionarios con Tommasi Japón.

Luca Peluso (Italia) Vicepresidente senior de ventas y operaciones de Tommasi. Trasmitir los objetivos de la sede central a Fabio Bonardi y la necesidad de solventar los actuales problemas de la compañía.

Fabio Bonardi (Italia) Presidente expatriado de Tommasi Motocicletas Japón. Fiscalizar los problemas que acontecen en la empresa y encontrar la mejor solución avalado por las partes que comparecen en la reunión.

Alex Dixon (Reino Unido) Consultor senior de la empresa Horizon LLP Identificar los problemas de Tommasi Japón con respecto a los concesionarios y el nuevo sistema de base de datos de clientes, a través de una serie de entrevistas con los distribuidores.

Brett Clarke (Reino Unido) Consultor senior de la empresa Horizon LLP Identificar los problemas de Tommasi Japón con respecto a los concesionarios y el nuevo sistema de base de datos de clientes, a través de una serie de entrevistas con los distribuidores.

2. Identificar los elementos que afectan en los distintos conflictos que aparecen en el caso y qué personajes participan en cada conflicto. En este sentido, se aprecian tanto barreras culturales, como idiomáticas y no lingüísticas. Una vez identificados los elementos y personajes, se debe hacer una valoración de porqué se dan estos conflictos teniendo en cuenta conceptos teóricos como pueden ser la aversión al riesgo, la distancia al poder, el grado de reserva-expresividad de las culturas, la medida en que las culturas son de lenguaje directo, y la necesidad de “salvar la cara”/el miedo a “perder cara”.

Conflictos a valorar:

1.1. Conflictos relacionados con la comunicación interna en la filial japonesa.

El principal problema que nos encontramos en este caso es el idiomático, pues una persona con tanta responsabilidad como el señor Bonardi, que desconoce totalmente el idioma, esto le supone la necesidad de optar por una tercera persona para que ejerza de intérprete en las reuniones que lleva a cabo la empres. Como sabemos la figura del intérprete es muy importante, pero en este caso no existe ningún grado de imparcialidad en el intérprete escogido, el señor Katoh, el cual, se ampara en el conocimiento no solo del idioma sino de la cultura nipona para tener una capacidad en la toma de decisiones elevadísima dentro de la empresa.

1.2. Conflictos en la comunicación entre la filial y las delegaciones comerciales (dealers).

Encontramos una serie de problemas, a nivel filiales y delegaciones comerciales. Pasamos a comentar los que bajo nuestro punto de vista nos parecen de mayor entidad, son los siguientes:

Por un lado, a nivel interno de la empresa nos encontramos con un conflicto dentro de la empresa entre la sucursal japonesa con los distribuidores de motos dentro del país, que además operan de forma independiente. Esto es debido a que los responsables, entre ellos el expatriado Bonardi, no conocen como funciona el mercado japonés, creen que simples análisis estadísticos serán suficiente, pero desconocen en

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