Gestion Del Capital Humano Caso 5

EJERCICIO

Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de la Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), efectivamente realizó grandes avances en su empresa. Acababa de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los puestos de la compañía y los había separado en tres categorías: personal por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de la fábrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisión y jefes (supervisores de departamento, jefes de sector y gerentes de departamento).

Toda la atención de la empresa estaba dirigida hacia las actividades de su departamento y Alberto llegó a la conclusión de que había llegado el momento de instituir otro sistema más: la evaluación del desempeño. Alberto no lograba coordinarlas ni ordenarlas adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la Dirección General. Pensaba que debía solicitar una junta con todos los directores para presentar un plan completo. De este modo, debía pensar en todos los detalles, pues sería muy desagradable encontrarse ante una pregunta que no pudiese responder adecuadamente. Alberto pensaba que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el persona por horas debía emplear los factores de la evaluación, pero éstos se referirían a las características del trabajo y a las personales. Cuando mucho serían diez factores con cinco calificaciones (A = malo, B = tolerable, C = regular, D = bueno, E = óptimo).

También tendría que preparar un cuestionario y un esquema de los métodos y los procedimientos que se adoptarían para que el sistema marchara sobre ruedas.

El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía el mismo método de escalas gráficas, pero incluiría factores de evaluación adecuados para su tipo de trabajo y la cultura de la organización.

Cuando mucho diez factores, también con cinco calificaciones, pero relacionados con las características del trabajo, las características personales y su proyección hacia el futuro.

El método de evaluación del desempeño elegido para el personal de supervisión y los jefes debía ser más dinámico y profundo. Por esto, Alberto pensaba en el método de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe del sector de capacitación, Paulo Rezende, que era un elemento verdaderamente indicado para este desafío. Otra alternativa podía ser la administración por objetivos Alberto también pensaba que la responsabilidad de la evaluación debe ser competencia de cada jefe, pero que sería fácil llegar al consenso en cuanto a la implantación de la evaluación en la empresa si se formara una comisión, la cual no se encargaría de hacer la evaluación, sino de planear e instituir el sistema. Sin embargo, la interrogante que constantemente se hacía era ¿cómo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para poder presentarlos a la Dirección?

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