Gestion de operaciones sostenible

Gestion de operaciones sostenible

En la gestón de Operaciones los investigadores y los profesionales se enfrentan a nuevos retos en la integración de las cuestiones de sostenibilidad con sus áreas tradicionales de interés. Durante los últimos 20 años, ha habido creciente presión sobre las empresas para prestar más atención a las consecuencias ambientales y de recursos de los productos y servicios que ofrecen y los procesos que se despliegan. Un síntoma de esta presión es el movimiento hacia la presentación de informes de triple línea de fondo (3BL) sobre la relación de la ganancia, la gente, y el planeta. Los desafíos resultantes incluyen la integración, las preocupaciones de la salud, seguridad y medio ambiente con el diseño de producto verde, operaciones magras y verdes, y las cadenas de suministro de ciclo cerrado. Revisamos estos y otros temas "sostenibilidad" cubiertos en los primeros 50 números de la Producción y Dirección de Operaciones y concluir con algunas reflexiones sobre los desafíos futuros de investigación en gestión de operaciones sostenible.

Palabras clave: operaciones sostenibles; las cadenas de suministro de circuito cerrado; productos ecológicos; operaciones magras y verdes; gestión y las operaciones del medio ambiente; eco-logística; ventaja competitiva

1. Introducción y antecedentes

L la Sociedad de Gestión de Operaciones y producción (POMS) fue creada en 1989, y una de sus primeras actividades fue lanzar la Producción y Dirección de Operaciones (POM), con el primer número que aparece en 1992. Los objetivos del POM eran ambiciosos, con un global objetiva "para mejorar la práctica" (Singhal 1992). Nosotros revisar lo que la revista ha logrado en su primer 50 temas en el contexto de la sostenibilidad. Usamos la sostenibilidad a largo plazo para incluir la gestión ambiental, las cadenas de suministro cerradas, y una perspectiva amplia en el pensamiento de la línea de fondo triple, la integración de la ganancia, las personas y el planeta en la cultura, la estrategia, y operaciones de las empresas. Comenzamos con una breve reseña de las tendencias que han dado forma al campo de gestión de operaciones en las últimas dos décadas y la influencia en la misión de la revista, POM.

1.2. Las innovaciones en los años 1980 y la década de 1990:

 TQM, lanzamiento JIT y BPR del POM en 1992 se produjo en un momento propicio para OM, como en la década de 1980 ya habían aparecido los beneficios de la gestión de calidad total (TQM), la competencia basada en el justo a tiempo de las operaciones (JIT), importada a Europa y América del Norte traída de Japón. Estas filosofías se han refinado en los años 1960 y 1970 y llegaron a ser reconocidas en Japón como la columna vertebral de la reconstrucción de su economía de posguerra. TQM, JIT proporcionan las herramientas y los elementos de los sistemas de gestión necesarios para integrarlos con la estrategia de la compañía. El locus de control y la metodología de estas herramientas y sistemas de gestión se asociaron directamente con las operaciones. Con la creciente toma de conciencia del impacto de estas innovaciones en los clientes y ganancias, las operaciones comenzaron su transformación de una hermanastra descuidado necesaria para apoyar la comercialización y las finanzas a una sierva acariciado de creación de valor. Se estaba convirtiendo en un foco primario de importancia estratégica para las empresas de todo el mundo (Hayes, Wheelwright y Clark 1988). Sobre la base de estas primeras innovaciones, una ola de cambio se inició en la década de 1990 los llamados procesos de negocio reingeniería (BPR) (Hammer 1990), que proporcionan enormes beneficios a los procesos no manufactureras mediante la aplicación de los esfuerzos basados ​​en el tiempo y de los residuos de minimización que TQM y JIT habían aplicado a la fabricación. Poco a poco, toda esta evolución llegó a ser conocida como gestión de procesos, un nombre que hizo hincapié en la importancia crucial de los procesos de creación de valor y gestión. La gestión de procesos se le dio más impulso por el movimiento del núcleo en la competencia (Hamel y Prahalad, 1994), que hizo hincapié en la necesidad de las empresas para desarrollar la tecnología de base y de organización de las competencias que sus competidores no podían imitar. La confluencia del núcleo en la competencia y los movimientos de gestión de procesos causaron muchos de cambios en la última década, incluyendo la separación de las cadenas de valor, outsourcing, e innovaciones en la contratación y las cadenas de suministro. La gente ahora reconoce la importancia de la estrategia y las operaciones de alineación, una noción defendida por Skinner (1969, 1996).

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