Gestión Internacional De Recursos Humanos

GESTIÓN INTERNACIONAL DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN

- Funciones y actividades básicas de la administración de RRHH son las mismas a nivel nacional e internacional

- Enviar profesionales al extranjero supone trámites burocráticos: administrativos, gubernamentales, logísticos, económicos y sociales

- Departamento de RRHH ayuda a las personas más cualificadas a concretar la estrategia corporativa global

- Eª deben contar con personal capaz de cubrir esos campos  es costos y difícil

- Eª internacionales optan por contratar servicios de consultoras o ‘relocation’: especializadas en gestionar trámites del personal enviado al extranjero

- Profesional del área debe ser consciente de los desafíos y de los aspectos culturales y legales

- Gerencia corporativa debe decidir si lleva a cabo:

 Enfoque etnocéntrico: políticas, metas y objetivos del departamento de RRHH se estandarizan a cada nueva ubicación  funciones centralizadas

o Responsable de seleccionar y preparar al personal y sus familias para vivir y trabajar en otros países

 Enfoque policéntrico: se adaptan las políticas, metas y objetivos a las condiciones particulares de cada nuevo país  funciones descentralizadas

o Funciones evolucionarán a medida que empleados del país destino se formen en tareas de gestión, centrándose en la asesoría y supervisión

 Enfoque regiocéntrico: tiene en cuenta nacionalidad de directivos

o Demanda al departamento de RRHH buscar y seleccionar ciudadanos nacionales con experiencia para la Eª regional

 Enfoque geocéntrico: considera a las personas por encima de su nacionalidad

o Pide al departamento que se enfoque más a la planificación y diseño de carreras

 Transferencia de las prácticas de RRHH del país de origen al país destino y viceversa

- Se requiere métodos, técnicas y herramientas informativas, de evaluación y seguimiento eficaces que disminuyan riesgos y ambigüedad que produce dirigirse a mercados desconocidos

- Técnica: desarrollo progresivo de una agencia internacional de consultores en diversas áreas y de expertos en cuestiones legales

- Se requiere:

 Buena definición del proyecto

 Buena comunicación

 Posibilidad de que el expatriado y el personal local sean protagonistas

- Desarrollar un enfoque sistémico del proceso de gestión de expatriados

2. LA SELECCIÓN DE EXPATRIADOS

2.1 Definir el perfil del puesto

- Lo realiza la dirección de RRHH de la central y el jefe directo de la matriz, sin tener en cuenta a jefes directos de la filial en el extranjero

- Suele tener una falta de detalle para asegurar una correcta elección

- Tienen una clara descripción de objetivos, metas y funciones

- Se debe realizar un análisis pormenorizado de la nueva realidad cultural profesional y social del país en el que se va a desempeñar el puesto

- Necesaria una reflexión sobre:

 retribución y compensaciones extrasalariales

 peligrosidad

 condiciones de repatriación

2.2 Describir el perfil del candidato

- Edad: definida por el objetivo del puesto de trabajo y por la cultura empresarial del país destino

- Género del expatriado: la cuestión cultural impone restricciones y limitaciones por razones de género

 % de mujeres expatriadas va aumentando

- Estado civil: el que tenga familia o no impacta de manera diferente en la adaptación al puesto de trabajo

 Expatriados casados  muestran una adaptación superior al puesto

 Si el candidato es casado o tiene hijos Eª contempla las compensaciones extrasalariales

 Eª debe analizar su capacidad para adaptarse socialmente en su nueva localización

- Habilidades y conocimientos técnicos: Eª debe buscar competencias esenciales relacionadas directamente con el ámbito internacional

- El éxito de la expatriación depende de 4 competencias:

1) Habilidad de comunicación intercultural

2) Dominio del idioma

3) Experiencia internacional previa

4) Capacidad para gestionar la complejidad y la incertidumbre

- Rasgos de personalidad: características requeridas:

 Mentalidad abierta y flexible

 Adaptación a nuevas situaciones sociales, culturales y empresariales

2.3 Reclutamiento y Evaluación de candidaturas

- Búsqueda y evaluación de candidaturas

- Reclutamiento interno: cada vez es menor la predisposición de los trabajadores a aceptar destinos en países lejanos

- Proceso de evaluación de los candidatos: se debe considerar la unidad familiar, es uno de los motivos de fracaso

2.4 Toma de decisión

- En el proceso nacional quien debe tomar la decisión de quién va a ser el elegido  jefe directo del candidato a seleccionar

- Si jefe directo va a estar en el país de la filial es difícil para él tomar la decisión por la lejanía, pero se le debe tener en cuenta

- El expatriado tendrá un jefe directo en el país de la casa matriz y otro en el país de la filial

2.5 Comunicación al candidato elegido

- La decisión del candidato para aceptar la expatriación dependerá:

 La cantidad y la calidad de información que se le facilite

- Dicha información se debe dar de manera personal y por escrito para evitar duda posterior a la aceptación

2.6 Contratación

- Después de haber aclarado:

 Las responsabilidades del expatriado

 Tiempo de estancia en el extranjero

 Condiciones que tendrá al regresar

- Y el candidato acepta la propuesta económica se realiza la contratación: firma del acuerdo en un documento formal

- Menos de la mitad de las Eª se compromete a través de un documento formal a fijar la duración del destino, el puesto y responsabilidades que tendrá

3. LA RETRIBUCIÓN Y LAS COMPENSACIONES EXTRASALARIALES

- Cuando una Eª desarrolla sus políticas de retribución internacional busca satisfacer ciertos objetivos

- Política debe ser consistente con la estrategia global, la estructura y necesidades de la Eª

- Política debe ser lo suficientemente atractiva para retener al personal en áreas donde la multinacional tiene las mayores necesidades y oportunidades política competitiva

- Política debe ser equitativa, justa y fácil de gestionar

- Se debe establecer:

 Retribución fija

 Parte variable

 Implicaciones

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