HECHOS Y FICCIONES DE CEMEX - SÍNTESIS

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HECHOS Y FICCIONES DE CEMEX VS FERRER

                    Presenta:     L.C. Alan Uriel Santiago García

Maestría en auditoria especiales

                                                Mtro. Carlo Araiza Rojas

                                     México, D.F. a 02 de septiembre de 2015

HECHOS Y FICCIONES DE CEMEX

SINTESIS

El cemento podía producirse de manera local, por lo regular las compañías de cemento tenían minas y ubicaban sus plantas cerca para minimizar el transporte de materiales. La tecnología de producción estaba marcada por una alta intensidad de capital y energía, no se habían registrado innovaciones en los últimos 20 años.

Los altos costos de transporte hacían que solo hubiera un limitado radio de entrega con respecto a la ubicación de la plana para que se tuvieran precios competitivos, la demanda tendía a ser favorable donde había una mayor densidad poblacional y existían climas cálidos, pero era menor bajo climas extremos de frio o calor.

Cemex para 1999 tenía 5 principales competidores internacionales en cemento: Holderbank, Lafarge, Heiderberger, Italcementi y Blue Circle, dos de estos cinco competidores eran más grandes que Cemex (Holderbank y Lafarge) tenían operaciones en los 5 continentes, para el 2000 Cemex se había convertido en la 3er cementera más grande del mundo.

En 1985 Lorenzo Zambrano tomo el puesto de Director General, quien decidió reenfocar a la compañía en el cemento, había concluido que la diversificación geográfica del cemento era preferible a la horizontal fuera de él. Todos los bienes de otros negocios fueron vendidos y Cemex cambio a una estrategia de crecimiento atreves de adquisiciones.

Naturalmente empezó adquiriendo las grandes compañías de México, después de consolidarse en nuestro país busco oportunidades más allá de sus fronteras sobre todo en Estados Unidos, para el año 2000 Cemex era el comerciante internacional más grande del mundo.

En 1991 Cemex construyo terminales de distribución en España para comercializar cemento que se producía en México y también para estudiar el mercado europeo. En julio de 1992 gasto alrededor de 1,800 millones para adquirir lo que termino siendo el 68% de las acciones y el 94% de los derechos de voto de dos grande compañías cementeras (Valenciana y Sansón), estas adquisiciones le dieron una participación líder del 28% en uno de los mercados más grandes europeos. Fue en este contexto que Cemex comenzó a desarrollar y codificar un proceso de integración pos fusión, los procesos fueron reducidos así como la fuerza laboral y las inversiones en tecnología se incrementaron.

En 1998 Cemex vendió la planta de Sevilla  la cual representaba el 10% de su capacidad en España pero era relativamente vieja y tenía altos costos de producción, además de utilizar el dinero de la venta en invertir en una planta en el sudeste de Asia, sobre todo en Indonesia, la inversión era 4 veces mayor a la que vendieron y tenía un crecimiento de mercado mayor a largo plazo.

El  siguiente movimiento importante para Cemex fue la entrada a Venezuela, que inicio una serie de incursiones en América Latina, principalmente en el área del Caribe. En Abril de 1994 adquirió el 61% de la planta líder de Venezuela como en España, les ayudo a exportar por todo el Caribe gracias a que la planta de Venezuela estaba en un importante puerto.

En 1996 Cemex adquirió el 54% de Cementos Diamante, el segundo mayor productor en Colombia, posteriormente entro a Chile adquiriendo el 12% de participación de Cementos Bio-Bio, el tercer competidor más grande de Chile.

Entre finales de 1997 y principios de 1999 invirtió en productores filipinos como Rizal y APO ambos estaban cerca de puertos y por consiguiente tenían potencial de exportación y domésticos. Indonesia era el otro mercado del sudeste de Asia donde adquirió una participación del 14% de Semen Gresik, la principal cementera de Indonesia.

En 1999 Cemex adquirió el 77% de las acciones de Assiut Cement Company, el productor más grande de Egipto, en el 2000 Cemex anuncio que había acumulado 1.175 millones para realizar adquisiciones globales en China.

Identificación de oportunidades. Cemex tuvo que desarrollar mejores herramientas para analizar las oportunidades conforme se adentraba a campos más lejanos. También veía diferentes factores al decidir si invertía en otros países, un país debía tener una alta población y un alto crecimiento poblacional, así como un nivel bajo de consumo actual  y el riesgo político.

Investigación. Después de que identificaban un objetivo, se realizaba un proceso de investigación donde un equipo de personas lo realizaban, el proceso de investigación duraba de 2 a 3 semanas e involucraba a casi 10 personas por equipo donde la mitad tenían experiencia previa con él proceso, todo esto se le entregaba al vicepresidente de planeación y finanzas Héctor Medina, quien era crítico para poner precio a los tratos.

Procesos de integración pos fusión. Una vez que la decisión de una nueva adquisición se realizaba, Cemex realizaba un equipo con el propósito de mejorar la eficiencia de la operación, adaptarla a los estándares y cultura de Cemex, el proceso duraba de seis a un año donde los miembros del equipo mantenían sus posiciones y salarios originales, era posible que hasta la mitad de los miembros del equipo se quedaran como expatriados después de que terminara el proceso.

Cemex realizaba juntas mensuales, también innovo al implementar su propio sistema satelital para ligar las plantas en México, la  compañía transfería voz y datos a través de su propia red privada, de inmediato también conectaron las plantas de España. También implemento una publicidad donde comparaba la rapidez de entrega del cemento con el de las pizzas. Una diferencia clave entre los competidores es que Cemex los directivos a nivel país reportaban directamente a los directivos regionales mientras que los otros competidores tenían una capa extra entre los directivos regionales y los de país.

Mediante el internet estaba conectado con los distribuidores y proveedores, daba a sus empleados cierto número de entrenamiento en tecnologías de la información. También había sido agresivo en el uso de la tecnología para reacondicionar su función de entrenamiento. Un canal privado de televisión satelital fue adquirido para ese propósito, Cemex desarrollo un programa MBA virtual en colaboración del Tecnológico de Monterrey que combinaba televisión satelital, internet y la red del campus para dar cursos del MBA.

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