Informacion De Hb

Ya es una tendencia que Terpel ha impuesto: realizar promociones con productos innovadores, primero fueron sets de Póker, luego los despertadores pelota, audífonos con entretenidos diseños y hoy nos trae prácticos parlantes portátiles.

Todos los clientes de Terpel, por cargas de combustible sobre 7.000 pesos o compra de lubricantes, pueden elegir el parlante que más le guste desde $3.990. Hay variados diseños, colores y formatos para todos los gustos.

“Siempre pensamos en entregar promociones innovadoras, entretenidas, útiles y de calidad, las que cuentan con gran aceptación por parte de nuestros clientes”, aseguró Karen Spielmann, Marketing de Terpel.

Los parlantes se pueden encontrar en todas las estaciones Terpel adheridas, hasta agostar el stock disponible

Terpel, el nuevo gigante

Artículo de la revista Dinero: Terpel, el nuevo gigante[1]

Hace diez años, Terpel era un conjunto desordenado de estaciones de gasolina cuyos accionistas querían vender y nadie quería comprar. Hoy es la primera empresa colombiana en ventas y una de las de mayor crecimiento en América Latina.

Para finales de la década de los 90, Terpel era un grupo de siete empresas regionales en Colombia, que jugaban en la periferia del mercado de distribución de gasolina. Pocos creían que había futuro para ellas en un mercado dominado por multinacionales. Pero las cosas han cambiado, y en qué forma. Cuando se suman los ingresos de toda su operación en 2008, Terpel fue la primera empresa privada colombiana en ventas y es una dinámica multinacional latinoamericana, con negocios en seis países, que estaría entre las 100 mayores empresas de la región y es vista por los analistas internacionales como un proyecto con amplias posibilidades de crecimiento.

El recorrido ha sido vertiginoso. En 2008, Terpel facturó más de US$5.100 millones, triplicando los ingresos de 2004. Hoy tiene cerca de 2.000 estaciones de servicio y un portafolio de negocios diversificado que incluye gas vehicular, combustible para industria, transporte aéreo y buques. Además, la empresa se alista para salir a Bolsa.

La historia es particularmente interesante, si se tiene en cuenta que, hace apenas diez años, los accionistas dudaban del futuro del negocio y decidieron venderlo. Los potenciales compradores tampoco lo encontraron atractivo y no quisieron comprarlo. Fue entonces cuando inició su transformación, que ha dado resultados espectaculares en esta década.

En este proceso hay diseño estratégico y ejecución impecable. La estrategia está a cargo de su junta directiva, en la cual hay una mezcla interesante de empresarios de experiencia, como Óscar Jaramillo, Rodolfo Castillo, Tulio Rabinovich y Bernardo Dyner, y expertos formados en el rigor de las finanzas y la estrategia, como Antonio Celia, Aquiles Mercado y Gustavo Ramírez. La ejecución corre por cuenta de un grupo de ejecutivos, liderados por el presidente Amaury de la Espriella, quienes han mantenido un modelo organizacional muy propio, que ha logrado motivar y alinear el talento de los empleados hacia el cumplimiento de los objetivos.

Hoy, la empresa enfrenta los interrogantes que resultan del éxito. Terpel funciona mejor que nunca, pero le esperan grandes transformaciones. La meta es pasar de un Ebitda de US$217 millones a US$500 millones y de operar en seis, a estar en diez países en 2017. Para alcanzar ese objetivo, tendrá que atraer capital nuevo, hacer adquisiciones y entrar en nuevos negocios. El reto está en ver si las cualidades que han sustentado el crecimiento hasta ahora son suficientes para mantenerlo en un escenario donde habrá nuevos accionistas y en el cual la operación internacional tendrá cada vez más peso relativo frente a la colombiana.

El sol naciente

Para el año 1999, Terpel estaba en una encrucijada. En ese momento no era una sola empresa, sino siete empresas regionales. Cada una de ellas sabía que era demasiado pequeña para enfrentar la competencia de las multinacionales en el largo plazo, pero la posibilidad de actuar como una sola organización era considerada prácticamente imposible. Las Terpeles tenían décadas de historia en las cuales cada una tenía su junta directiva y su gerente y la autonomía regional era muy marcada.

En ese momento, salieron a ofrecer sus activos en un solo paquete a las compañías multinacionales que tenían negocios de distribución de combustible en Latinoamérica.

La propuesta no resultó atractiva. Hubo conversaciones con BP, pero el tema no pasó de allí. Repsol fue un comprador potencial, pero esta posibilidad se frustró cuando la petrolera española compró a la argentina YPF por US$15.000 millones. Hubo también una oferta a Shell, pero esta tampoco prosperó, porque finalmente Shell no se sintió a gusto con el modelo de los siete feudos locales y, además, no tenía lugar en su estrategia para el gran componente rural de la red de distribución de Terpel.

La negativa de las multinacionales a comprar fue quizás el evento más positivo en la vida de Terpel. Sin más opción que seguir en el mercado, los socios revisaron un estudio que le habían encargado a McKinsey y encontraron grandes ventajas en una fusión. Antonio Celia, presidente de Promigás, empresa que era accionista de las Terpeles de la Costa y Santander, comenzó a orquestar la unión.

Fue una tarea difícil, debido a la larga historia de desconfianza entre los actores, que temían perder su influencia regional. Celia se convirtió en la figura clave para la construcción de confianza. La fusión empieza a tomar forma cuando, a principios de esta década, se creó la Sociedad de Inversiones en Energía (SIE), una holding que es dueña en su mayoría de las acciones de Terpel.

Los resultados de la decisión se vieron pronto. Fue posible conseguir ahorros sustanciales en los créditos y en los seguros. Los Ebitda de las empresas separadas sumaban $60.000 millones antes de la fusión. Una vez fusionadas, el Ebitda alcanzó los $200.000 millones. En ese momento, los accionistas descubrieron que haber vendido habría sido un error. Lo que había que hacer era ponerla a crecer.

Una junta extraordinaria

Dada la historia de recelo entre las regionales, resulta sorprendente el papel dinamizador que ha tenido la junta en esta nueva etapa. Al trabajar en torno a las nuevas posibilidades de crecimiento, sus miembros han logrado descubrir las fortalezas mutuas y construir una base de confianza que ha sido esencial para la expansión.

La junta no tiene miembros externos, contrario a lo que recomendarían los libros de texto. Todos los que se sientan allí son accionistas.

...