Interaccion entre personas y organizaciones

INTERACCION ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES

Cuando se habla de administraciòn de Recursos Humanos, se tomo como referencia la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales desempeñan determinados roles. Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en las organizaciones. La producción de bienes y servicios no pueden llevarla a cabo personas que trabajen aisaldas. Cuando mas Industrializada sea la sociedad, mas numerosas y complejas se vuelven las organizaciones, que crean un impacto fuerte y duradero en las vidas y la calidad de vida de los individuos. Las personas nacen,crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de las organizaciones. Cualesquiera que sean sus objetivos(lucrativos,educacionales, religiosos, politicos, sociales, filantropicos, economicos, etc) las organizaciones influyen en las personas, que se vuelven cada vez mas dependientes de la actividad organizacional. A medida que las organizaciones crecen y se multiplican, son mas complejos los recursos necesarios para que sobrevivan y crezcan.

Las organizaciones estan conformadas por personas, de las cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su vez, las organizaciones son un medio para que las personas alcancen sus objetivos individuales en el menor tiempo posible, con el menor esfuerzo y minimo conflicto, muchos de los cuales jamas serian logrados con el esfuerzo personal aislado.Las ortganizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.

a Gestión de la Diversidad Corporativa

La diversidad corporativa se ha convertido en objeto de múltiples estudios en los últimos tiempos. Su gestión, la combinación de instrumentos adecuados en cada caso para hacerla efectiva será clave para la supervivencia de las empresas en el siglo XXI. ¿Es la diversidad necesaria para las organizaciones? Las investigaciones de la última década encuentran sólidos argumentos a favor de una mayor diversidad, pero, por otra parte, un número igual de estudios nos previene de los peligros de una fuerza de trabajo diversa. Por ello, la opinión más generalizada es que el punto de atención no esta en la diversidad, sino en su gestión. Es en el diseño adecuado de instrumentos de gestión de la diversidad donde podemos encontrar la clave para la supervivencia de la empresa en el S. XXI.

¿Qué es la diversidad? Es la segunda pregunta que más se escucha, y tampoco esta tiene fácil respuesta ya que la diversidad abarca parámetros amplios y grupos no siempre afines ni fácilmente englobables. Hablamos de gestión de la diversidad cuando se diseñan políticas de conciliación, que permiten a los trabajadores un balance equilibrado entre su vida profesional y personal, o cuando se desarrollan programas de formación, que ayudan a entender cómo hacer negocios con otras culturas, estén éstas fuera o dentro de nuestras fronteras. Comprender la riqueza que la combinación de opiniones masculinas y femeninas pueden aportar en un Consejo de Dirección, entra asimismo en el campo de la gestión de la diversidad, así como proporcionar un entorno flexible para retener, a pesar de alguna posible minusvalía, el talento de un buen directivo.

La diversidad en las organizaciones, en definitiva, refleja la diversidad de la sociedad, y por lo tanto representa de modo natural a los grupos de intereses que intervienen en cualquier empresa (accionistas, proveedores, clientes, opinión pública…) y, en consecuencia, su correcta gestión interna ayuda a entender mejor la sociedad en la que se encuentran, y a proporcionar los productos que ésta demanda.

La diversidad corparativa hace referencia a:

En las organizaciones, los empleados talentosos se pueden identificar con el principio de pareto o la regla 80/20. Es decir, que el 20% de la fuerza laboral produzca el 80% de los resultados de la compañía.

Joseph Juran, gurú de calidad en EE.UU., citado por Steven Berglas, en el seminario “Cómo triunfar en la guerra por el talento”, organizado por Alta Gerencia, destaca que en una organización existen personas que marcan la diferencia y las que ocupan un empleo. En ese sentido, los talentos son los pocos vitales, y los demás, los muchos que son triviales.

En esa línea, Berglas sostiene: “Una persona talentosa debe tener valores para que se difundan a través de la corporación. Deben ser recursos valiosos para la organización. El talento es como los empresarios. Necesitan andar al golpe de su propio tambor”.

Es importante tener en cuenta que los talentos no son personas comunes, y por ende, tienen que manejarse de forma diferente. En la mayoría de los casos, estos individuos generan problemas en las empresas, pero los presidentes de las mismas, conociendo esta realidad, invierten grandes recursos para mantenerlos entre sus equipos de trabajo.

Actualmente, una realidad que se vive en las empresas es, realmente, la falta de talento y la limitación para acceder al mismo. Por esta razón, los directivos de las compañías se ven obligados a generar estrategias para cazar talentos, sin importar los costos que esto requiera.

Los talentos también están supeditados a la ley de oferta y demanda, debido a que son muy pocos en el mercado, todo el mundo los quiere y en especial la competencia. La paradoja de esta situación es que apostarle a este tipo de individuos asegura directamente el retorno sobre la inversión.

“Los presidentes de las empresas desean conservar los talentos que tienen. En el corto plazo, los incentivos econmicos son la forma más segura de prevenir que se vayan a la competencia”, destaca Berglas.

El secreto fundamental de los grandes imperios corporativos es, precisamente, que contratan a las mejores personas: los talentosos.

Es en este escenario donde aparecen los jugadores A, personas que tienen la capacidad de energizarse no solo a ellas mismas, sino a todos con los que están en contacto. Su principal fortaleza es que hacen que los negocios sean productivos y entretenidos.

Según Guillermo S. Edelberg, profesor de INCAE Business School de Costa Rica, los Jugadores A se anticipan a los cambios, se adaptan a ellos y toman decisiones en condiciones de incertidumbre. Son ambiciosos, dinámicos y carismáticos.

“Las empresas desean por lo general contar con los mejores ejecutivos, lo cual se traduce en identificar o alentar, por todos los medios disponibles ?salarios y bonos? tanto a los jugadores A existentes en su seno, como a los que se contraten cuando se presenten vacantes”.

LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

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La planeación estratégica

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