La Quinta Disciplina

Capítulo 4 Las leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones de ayer”

Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo restregando y estropeando la alfombra en su frustración, hasta que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente.

Los agentes de policía que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle 40.

Lo más grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien “resolvió” el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

Es lo que se llama “realimentación compensadora” que se presenta cuando la intervención bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervención.

El caballo Bóxer de Rebelión en la Granja ante cualquier dificultad respondía: “trabajaré con mayor empeño”. Al principio su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volvía en contra, ya que cuanto más trabajaba, más trabajo había y esto no era recompensado por los cerdos.

Otros ejemplos son: viviendas baratas y mejora de condiciones laborales en zonas deprimidas atraen más gente de bajos ingresos desbordando las posibilidades y generando más problemas.

A veces se gasta más y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compañía ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad, etc.)

3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistémicos son difíciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en un sillón empuja una ficha de dominó gigantesca que amenaza en caerse encima de él desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareció, sin detectar que detrás de esa ficha había otras más en círculo y que la primer ficha que empujó tumba la siguiente y así sucesivamente hasta que finalmente la última ficha de la derecha termina cayendo sobre él.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su casa. Después de un tiempo y tras una búsqueda infructuosa le pregunta dónde cayeron sus llaves. El borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca ahí porque junto a su puerta no hay luz.

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistémicamente.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución fácil no sólo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia más grave de una solución asistémica es que esas soluciones se necesitan cada vez más, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama “desplazamiento de la carga”. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difícil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente.

6. Lo más rápido es lo más lento

La tortuga es más lenta pero gana la carrera. El camino más rápido no necesariamente es el más óptimo.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos más casas. Muchas veces las dificultades no están en el mismo lado.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistémico como la “nueva ciencia del desconsuelo” porque enseña que las soluciones más obvias no funcionan. Pero también enseña que los actos pequeños bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio más apropiado. A esto lo llaman el “principio de la palanca”. El ejemplo más claro es el del “apéndice de orientación” en un barco.

El apéndice de orientación es una especie de timón del timón. Es un pequeño aparato que permite mover el timón para que este a su vez mueva el barco. Si no supiéramos nada de hidrodinámica y vemos un buque petrolero surcando el mar ¿para donde moveríamos el timón si queremos que doble a la izquierda?. Probablemente torceríamos la proa a la izquierda. Esto es imposible. La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la izquierda. Esto se hace con el timón, pero si queremos que la popa se mueva a la derecha el timón debe girarse a la izquierda.

La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succión. El timón, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime generando un diferencial de presión. La diferencial de presión impulsa la popa en dirección opuesta a la dirección en que gira el timón. Esto mismo hace el apéndice de orientación con el timón. Pero si queremos que el timón gire a la izquierda, el apéndice debe ser girado a la derecha, por el mismo principio que antes explicamos.

Todo el sistema: nave, timón, apéndice de orientación, está diseñado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinámica.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras básicas en los procesos laborales podían evitar la

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