Las guerras de la cola se globalizan

Las guerras de la cola se globalizan

En 2008, el consumo per cápita de refrescos carbonatados en Estados Unidos había descendido en siete de los ocho últimos años. El consumo de refrescos carbonatados era de 740 bebidas de ocho onzas (226,8 gramos) por persona en Estados Unidos, frente a 288 en el resto del mundo desarrollado y 77 en los países en vías de desarrollo. En consecuencia, Coca-Cola y Pepsi buscaban cada vez más oportunidades de crecimiento en el extranjero.

Cola-Cola y Pepsi enfocaban los mercados internacionales de refrescos carbonatados desde diferentes posiciones y herencias. Cola-Cola era «global cuando no se llevaba ser global», había observado una vez un consejero delegado de la compañía. La expansión global de Coca-Cola empezó en 1906, cuando se introdujo en Cuba, Panamá y Canadá. La compañía demostró ser hábil en países en vías de desarrollo, donde el consumo de refrescos carbonatados era bajo pero grande el potencial. Por ejemplo, en 1993, un ejecutivo de Coca-Cola señaló que Indonesia tenía 200 millones de habitantes, una edad media de 18 años, un consumo anual per cápita de 9 latas de ocho onzas de refrescos, y «están en medio del ecuador. Es un paraíso para los refrescos». Diez años después, el consumo per cápita en Indonesia había aumentado un 55% y Coca-Cola tenía el 75% del mercado, frente al 5% de Pepsi4. En 2008, Coca-Cola estaba disponible en más de 200 países, y más del 70% del volumen de ventas y beneficios correspondía al extranjero.

Pepsi, que había pasado dificultades financieras en la primera mitad del siglo XX, se expandió más lentamente que Coca-Cola en el extranjero. Sus intentos periódicos de atacar los bastiones internacionales de Coca-Cola tuvieron relativamente poco éxito durante décadas. Durante algún tiempo, Pepsi adoptó una estrategia en su negocio internacional de refrescos que un ex presidente de Pepsi International calificó de «esquizofrénica» en 1991; se centraba en posiciones nicho en muchos mercados (por ejemplo, ciudades grandes de Latinoamérica), mientras se introducía con mayor amplitud en mercados en los que Cola-Cola había sido excluida por los gobiernos (por ejemplo, Arabia Saudita y la antigua Unión Soviética). Pepsi dio un empuje a su expansión internacional en los años noventa. En 2008, Pepsi tenía considerables cuotas de mercado en países como Egipto, India, Pakistán, Tailandia y Vietnam, pero estaba por detrás de Coca-Cola en la mayoría de los mercados internacionales. La cuota de mercado de Pepsi era menos de un tercio de la de Coca-Cola en Europa, menos de un cuarto en Latinoamérica y la mitad en la región Asia-Pacífico. (Véanse en el Anexo 1 datos sobre el consumo de refrescos carbonatados y cuotas de mercado de países seleccionados.)

En 2008, algunos observadores del sector se preguntaban qué medidas tomaría Pepsi para mejorar su posición internacional en refrescos carbonatados –qué mercados seleccionaría como objetivos y cómo competiría en ellos. Los analistas citaban dos razones para ser optimistas sobre las perspectivas de Pepsi a largo plazo. En primer lugar, Pepsi se había recuperado de una posición similarmente débil en el mercado estadounidense de refrescos carbonatados durante la segunda mitad del siglo XX y se había puesto a la altura de Coca-Cola en muchos segmentos.En segundo lugar, la empresa matriz de Pepsi, PepsiCo, era el líder mundial en el negocio de los aperitivos, con posiciones fuertes tantos en países desarrollados (más del 40% de cuota de mercado en Australia, Países Bajos, España y Reino Unido) como en países en vías de desarrollo (más del 50% de cuota de mercado en Egipto, India, Rusia y Turquía, y más del 20% en China y Tailandia)6. Por ejemplo, mientras Coca-Cola tenía más del 90% del mercado sudafricano de refrescos carbonatados y Pepsi prácticamente nada, PepsiCo tenía más del 60% del negocio de aperitivos salados en ese país. En lo que se llevaba del siglo XXI, el negocio de aperitivos de PepsiCo había demostrado ser rentable con un crecimiento de dos dígitos, especialmente en México, Rusia, Oriente Medio, Brasil, China e India. No obstante, en la mayoría de los mercados, los aperitivos y los refrescos carbonatados tenían diferentes infraestructuras de distribución, canales de suministro, aspectos financieros, marcas (PepsiCo comercializaba productos a través de Frito-Lay y otras divisiones con marcas como Lay’s, Walkers,Cheetos, Doritos, Ruffles y Sabritas) y competidores (en aperitivos, PepsiCo competía con empresas globales como Kraft, Nestlé y Procter & Gamble, además de competidores locales y regionales).

México

El mercado. México ocupaba el segundo lugar del mundo en consumo per cápita de refrescos carbonatados y era el mayor mercado de refrescos fuera de Estados Unidos. Hasta los años noventa, el mercado de refrescos mexicano había estado altamente regulado y relativamente fragmentado: en 1990, más de 40 productores regionales representaban cerca del 25% del mercado de refrescos. En la década de los noventa, el gobierno mexicano eliminó restricciones sobre envasado, medios de comunicación y actividades promocionales, al tiempo que reducía impuestos a la producción y eliminaba controles sobre los precios. Durante esa década, aumentó el número de supermercados y economatos en el país. En 2006, Coca-Cola y Pepsi tenían alrededor del 85% del mercado mexicano de refrescos.Las empresas. Desde los años sesenta, Coca-Cola había estado estableciendo una fuerte red de embotellado y distribución en las principales regiones de México. A su vez, la cuota de mercado de Coca-Cola facilitaba economías de escala en la distribución en un país con más de 600.000 puntos de venta, muchos de ellos en zonas de difícil acceso. Además, en México (como en muchos otros mercados internacionales), la mayoría de los refrescos se consumían en el acto en botellas que los consumidores devolvían para obtener un reembolso; los minoristas hacían lo propio, y de este modo las botellas podían ser esterilizadas y reutilizadas. Esto requería que las botellas fueran devueltas desde los puntos de venta; los embotelladores se beneficiaban maximizando la carga de cada camión y minimizando la distancia de cada trayecto.A principios de los noventa, como parte de su estrategia de entonces consistente en atacar los «bastiones de Coca-Cola», Pepsi invirtió más de 750 millones de dólares en marketing,infraestructuras de embotellado y distribución, y nuevas líneas de producción para reforzar su presencia en Monterrey7. Inicialmente, la acometida fue un éxito:

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