Lean Manufacturing

CASO TIMBUK 2

Timbuk2 fue fundada en 1989 por Rob Honeycutt, un mensajero en bicicleta de San Francisco con una vieja máquina de coser. El sitio Web Timbuk2 (www.timbuk2.com) describe la meta de Rob, "para hacer una bolsa de mensajero lo suficientemente resistente para los mensajeros reales de bicicleta, y lo suficientemente elegante como para atraer a un mercado más amplio de jóvenes. Utilizo el lema hecho en “San Francisco” como orgullo y satisfacción de productos nacionales.

Al principio, Rob comenzó a interesarse en la fabricación “Lean Manufacturing” (manufactura esbelta) y la personalización en masa, contrató a Brennan Mulligan, para más tarde incluir en el equipo a otros cuatro chicos, que, junto con Rob y Brennan, dirigían a Timbuk2. La colegialidad y la informalidad caracterizan el ambiente de trabajo.

En 1996, Timbuk2 fue en una operación de marcha suave vendiendo una variedad de bolsas de mensajero para bicicleta y productos similares, cuyo proceso de fabricación se caracteriza en primer lugar por la manufactura esbelta y luego por la personalización en masa, una vez alcanzado estos dos procesos de manufactura se empezó a reflejar en los numerosos cambios que se habían implementado, ya que si la compañía no lograba estos procesos de manufactura sus procesos no serían aptos para lograr despachar a este tipo de mercado, (personalizado).

Lean Manufacturing hace mucho énfasis en la eliminación de residuos y la mejora de la calidad a través de lotes más pequeños y productos ágiles y con la información necesaria para procesar estos lotes. Después de mucha experimentación y análisis, el equipo compro muchas máquinas de coser adicionales, esto para reducir en gran medida las configuraciones en casi todos los pasos del proceso de fabricación, alteraron el Layout y la organización de la fábrica con el fin de manejar tamaños de lote tan pequeños de un solo elemento. Además, alteraron el proceso para que la información asociada a una orden específica, como colores y opciones de complementos, estuviera a disposición de los trabajadores

A través de la experimentación, Timbuk2 encontró que era más eficaz tener células de trabajo de cinco empleados trabajando de principio afin cada orden del cliente. Como resultado cada célula, habría cinco bolsas en proceso, uno para cada trabajador. Cada empleado fue entrenado para llevar a cabo todas las tareas para producir una bolsa. El hecho de la expertiz de los operarios asombro a la gerencia por su velocidad y precisión en el corte y costura de las bolsas, mayormente dominado por mujeres asiáticas.

Timbuk2 implemento exitosamente “Lean Manufacturing” lo cual desemboco a nuevos retos para implementar nuevos procesos de la personalización de masa, esto incluía decisiones de que producto ofrecer, despacho, precio, una de las más importantes fue la decisión que tuvieron que hacer con respecto al que o cuantos productos ofrecer y ese producto cuantas características podían manejar, a lo cual la administración opto por la vía intuitiva. Timbuk2 estaba apta para poder producir baches de una bolsa de tres paneles, tricolor. Las bolsas podrían ser hechas en múltiples tamaños y colores y Timbuk2 estaba en capacidad para poder ofrecer varias opciones si el cliente lo pedía.

Los canales de distribución de Timbuk2 eran la línea doméstica, la venta por menor internacional que eran la tradicional de gran volumen, el surgimiento de un nuevo canal, el e-commerce que fue el más redituable de sus canales y otro canal que era reservado para clientes especiales con baja prioridad y pocas ganancias.

Una característica de Timbuk2, es que todas las órdenes eran producidas en la misma línea de produccion, no había diferencia para el trabajador ya que eran unidades estándares para los diferentes tipos de canales. El canal de e-commerce era despachado con alta prioridad dentro de los dos primeros días, el canal tradicional era despachado como segunda prioridad, y en los días en el canal de e-commerce estaba bajo podía ingresas a la línea de produccion las ordenes tradiciones y como resultado eran capaces de mantener operando muy cerca del 100% de la utilización de su equipo. Esto llevo a la administración a analizar en que los costos de fabricación entre los diferentes canales eran muy similares y que si podían tener una línea de produccion para cada canal podrían ahorrar hasta el 10% en mano de obra.

Ahora la preocupación de la administración recaía en qué hacer para poder abaratar sus costos y mantenerse en el mercado americano, fabricando dentro del mercado americano, por lo que el mercado Chino se convirtió en un suplidor potencial el cual debían analizar con el debido cuidado, los precios de los materiales eran los mismos ya que

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